人際關係在銷售中自我認識的誤區

經銷商作爲渠道管理中最重要的一個環節，與其關係即客情關係的好壞會直接關係到銷售人員的銷售業績，也關係到整個公司的銷售業績。“民是水，君是舟；水可載舟也可覆舟”，這是古代君王對君民關係的洞察，用來形容經銷商同銷售人員的關係也無不足．時髦的說詞是“人脈”，也被營銷界推上了一個非常的高度，似乎好的人脈就等於成功營銷。

我重視人際關係即人脈在銷售中的作用，但不完全認同“人脈”說的觀點，無論是做看得見的有形產品還是做看不見的服務產品（如保險、金融服務等）。人際關係、產品、政策等是銷售過程中不可忽缺，緊密相聯的要素，過於側重人脈的觀念有間接宣揚個人英雄主義的傾向。實戰中須講究銷售要素的平衡性、互補性，一味追求，高估和低估所謂的人脈即人際關係在銷售中的作用並不能帶來理想的銷售業績和市場效果，相反會對銷售人員、企業主及企業帶來不利的影響。

(一)自我認識的誤區

［案例］

A品牌和B品牌均爲區域性同檔次的名牌飲用水，A品牌是一家原鎮辦食品廠轉制過來的民營企業，無論從設備到實力均強於B品牌，三年內主管人員走馬燈的換了幾批，可銷量始終不及B品牌。銷售員小彭是純民營企業B品牌的區域主管，是與B品牌一同成長起來的優秀銷售人員，毛遂自薦到Ａ品牌。

業務歡迎會上（Ａ品牌新任經理的作法），我們在聽完銷售經理的介紹後均以敬佩的眼光打量着新同事。畢竟人家是帶着光環進來的，接着的發言表現也不俗，從經銷商開拓到管理說得有理有據，並重點分析了自己的`優勢：區域重點經銷商關係夠鐵、夠哥們，我來之前都同他們打過招呼，他們都說會支持我的，我相信ＸＸ區域在我的主管下一定會取得ＸＸＸ的業績。聽着小彭底氣十足的發言及軍令狀式的承諾，我們給了他熱烈的掌聲，象在爲英雄致意，又象在爲即將到來的希望歡舞。

如許多新上任的官一樣，風風火火的小彭雷厲風行地開始了他的“搬家運動”（他的原話：讓我的經銷商轉做我司的產品就象搬一次家一樣簡單）。時間很快，在第二個月報告會上，我們均按部就班的彙報着工作，小彭卻帶着沮喪神情說了許多的抱怨：產品包裝不行，政策太死板，質量不穩定．．．．．．當初承諾的內容：１、第二個月會讓Ｂ品牌的Ｘ個經銷商轉做Ａ品牌；２、轉做Ｂ品牌的經銷商部分用Ａ品牌更換終端，替換Ｂ品牌，卻遲遲不見起色。雖然有幾家在很短時內就積極響應小彭的“號召”入了Ａ品牌的貨，可一次貨足賣了近二個月，第二次提貨還是在小彭一再遊說下才勉強提的；其中還有二家經銷商把入的貨放在倉庫、廚房裏“呵護”着，店面冰箱、冰櫃里根本不見影子，只在Ａ公司有終端客戶就近轉過來要求協助配送時才安排工人去悄悄提貨，好似在作賊。我陪經理在回訪小彭客戶時發現店面根本沒有貨問經銷商才知道，且他們的顧慮也真是讓人哭笑不得：小彭這人還真不錯，做事很靈活的，他老是說讓我們換，可我們現在做Ｂ品牌掙錢還行，同Ｂ公司關係也不錯，他們領導也關心我們，進你們的貨真是小彭來了很多次，以前又哪麼好，都不好意思了，可我們又不能讓Ｂ公司知道啊，要不揹負“不忠”罪名，以後搞事都不方便啦！

可以想象，這類心態所謂轉換的經銷商豈能合作長久，帶來銷量，又豈能指望他們會用Ａ產品更換Ｂ產品的終端呢？沒有好處，沒有讓他們看得見，心動的利益，老面子可換來他們的人卻換不來他們的心啊。

很明顯這是典型高估自己人際關係的個案，小彭也犯了同樣的錯誤，他忽略了幾個重要的問題：

１、他同Ｂ公司一起成長起來的，對Ｂ公司的文化、產品、政策甚至連內在的一些細小運行規則都瞭如指掌，所以做起事來就能夠靈活嫺熟，遊刃有餘，可這一切只能代表過去，換了環境，一切都須重新分析，觀察並作出相應的調整，以不變應萬變；