HR怎麼設計KPI

目前，絕大多數實施績效管理的企業都已經引進或者準備引進KPI概念，所謂KPI，是指影響員工績效表現的關鍵績效指標，英文單詞KeyPerformance Indicator的首字母縮寫。KPI的導入，使我們對員工績效表現的關注從眉毛鬍子一把抓轉移只關注對員工績效表現有較大影響的幾個關鍵性指標，也就是說，我們在考覈一個員工的績效的時候，並不是對員工的所有的工作職責都考覈，而是選取幾個重點的績效指標，通過關注這幾個關鍵績效指標，來幫助員工改善績效，進而改善企業的績效。

那麼，如何設計KPI，實施KPI考覈應該注意哪些問題呢？

一、物質層面應注意的問題

請注意，我們在闡述績效考覈目的時候，通常都會這樣描述：績效考覈的根本目的在於改善員工的績效，進而改善企業的績效。對於企業來說，企業整體績效的改善才是最重要的，而要做到這一點，首先必須關注具體從事工作的員工的績效改善，否則，改善企業績效的最終目標無法達成。因此，我們可以這樣理解，企業績效的改善是績效管理的最終目的，而員工績效的改善則是達成這一目的的必由途徑。

鑑於上述分析，我們在設計員工績效指標的時候，就必須有一個深刻的思考，這個思考就是，員工的績效如何爲企業的績效做貢獻？實際上，所謂績效，就是一個員工通過履行自己的職責，對企業績效的改善做出貢獻。貢獻是我們衡量員工績效的關鍵詞，考覈員工就必須關注對企業績效的貢獻，脫離貢獻談績效只能是爲考覈而考覈，沒有實際意義。

我們知道，員工在日常工作中會表現出很多行爲，但並不是所有的行爲都代表績效，只有那些對企業的發展做出貢獻的行爲，我們纔可以稱之爲績效。例如：某些經理或主管，喜歡讓下屬爲自己做一些私人的事情，比如撰寫研究生畢業論文，比如幫忙處理一些私人事務，儘管這些工作會佔用員工大量的時間，而且員工的這些行爲也能帶來好的效果，比如論文通過，比如解決主管的家庭事務，幫助主管排憂，但是我們不能把這些行爲作爲員工的績效，因爲這些工作與企業的目標沒有任何聯繫，沒有爲企業績效的改善做出任何貢獻。另外，員工沒有按照主管的意圖做事，花費了一週的時間做出一個不知所云的文案，表面看來，員工是做了事，表現出了一定的行爲，但這些行爲與企業的要求相背離，不能爲企業的發展做出貢獻，那麼，員工的這個行爲就不能稱之爲績效。

鑑於以上分析，我們在設計KPI的時候，首先要考慮的一個問題就是員工的績效如何爲企業的績效做出貢獻。按照這個要求，我們必須對KPI做如下思考：

1、KPI的來源是什麼？

很顯然，如果要做到使員工的KPI爲企業的績效做出改善，KPI的設計就必須關注企業的戰略目標和年度計劃，KPI必須服務企業的總體目標。

因此，KPI的分解的來源是企業的戰略目標或年度計劃，但是，許多企業並沒有清晰的戰略目標，或者根本不具備推行戰略管理的基礎，那麼，這時候，我們在設計KPI的時候，就要關注年度目標，從企業的年度目標開始分解，先分解到部門，再分解到具體從事工作的員工，形成企業、部門、員工三級KPI指標體系。

對戰略目標或年度目標進行分解的時候，我們可以採用平衡計分卡作爲分解的工具，從財務層面、顧客層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面對戰略目標或年度目標進行分解，形成公司級BSC，然後根據各個指標和部門職責的相關性，進行指標提取，形成部門的績效指標庫。注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個層面，而形成部門績效指標庫的時候，我們就不需要嚴格按照四個層面進行劃分，我們只要藉助BSC的思想對公司級的.績效指標進行分解就可以，無須始終抱着四個層面不放。有一家企業在設計部門指標的時候，也是按照四個層面進行劃分，最終發現行政管理部門的財務指標找不到，但爲了不破壞四個層面的完整性，最終制訂了一個每個月節約成本30元的指標，並把它作爲KPI寫入部門主管的業績管理卡，實際上，這是一個沒有任何意義的KPI.另外，我們知道，員工的職位並不是獨立存在的，實際上，部門與部門之間，職位與職位之間存在着千絲萬縷的聯繫，這個聯繫的主線就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支持流程銜接和流程改善的，我們在設計KPI的時候應該把這個因素考慮進去。從改善流程角度選取KPI.

2、KPI的基礎是什麼？

很顯然，員工的職位說明書是KPI設計的基礎，從年度目標向員工進行分解的時候，所依據的就是員工的職位說明書。因此，在實施KPI分解的時候的，必須要先確定員工的職位及職位說明書，把員工的工作職責界定清楚，並以此爲基礎對KPI進行分解。

我把上面的因素稱爲物質層面的因素，他們爲KPI提供物質基礎，是KPI思想的物質層面。

二、標準層面應注意的問題

我們在找到員工爲企業做貢獻的KPI之後，並不能保證其得到有效的實施，因爲這個時候，只是確定了考覈指標的名稱和內容，而很重要的考覈指標的目標值和考覈標準並沒有確定。

在制定考覈標準的時候，我們通常都會遇到這樣一個難題，就是指標的量化的問題，因爲我們知道，只有量化的指標，纔是便於考覈的指標，纔是具備操作性的指標。但我們在實際的工作中，也會發現，要想對員工的KPI進行量化，並不容易，比如職能部門的指標就是很難量化的，人力資源部作爲績效管理的歸口管理部門，其工作本身就很難用數字說明白，比如，如何衡量績效管理體系的效果，恐怕這樣一個簡單的問題就可以難倒一批HR經理。

但我們也應該知道，量化並不是唯一的標準，而且越是不容易量化的指標，往往越是重要的指標。比如，電話在響三聲之前就要接聽，這是容易量化的，便於考覈的，只要考覈者注意觀察就可以得到準確的考覈數據，但接聽電話的質量如何，這個指標就不是很容易量化的，考覈數據無法準確獲得，但這個指標比電話響三聲之前就要接聽重要的多。

那麼我們如何來確定KPI的考覈標準呢？我想把握這樣一個原則很重要：量化不是目的，可驗證纔是目的。具體地說，我們不要把量化作爲考覈的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是轉移到可驗證這個標準上來，只要我們可以找到衡量KPI的事實，對KPI的考覈要求進行驗證，我們就可以使KPI發揮作用。

而要做到可驗證，我們可以在以下幾個方面下工夫：

1、細化。對於不能量化的工作，可以按"質量、時間和成本"這三個緯度進行細化。如："2月15日之前，採購和安裝全廠的消防設施，要求通過消防部門認證，費用預算爲8萬元人民幣。"對於這樣一個指標，我們可以按照質量、時間、成本三個緯度進行設計，考覈的標準可以設置成爲：當月沒有通過認證爲0分（質量），每推遲一天扣2分，每提前1天加1分（時間）。預算每超2000元扣1分，每節省1000加1分（成本）。

2、流程化。對於既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。如"培訓專員"的工作，工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績效指標，容易造成考覈指標過於單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個部分，"培訓需求調查→制定培訓計劃→組織實施→評估培訓效果"，然後針對每個工作流程制定相應的標準，進行管理和考覈。

3、行爲化轉化。即將對員工的考覈變成對其行爲的考覈，如，我們常常說的教師的"師德"是無法直接考覈的，但是我們可以看老師在教學中表現出來行爲，例如，傾聽學生的訴求等，就是中國話說的"言傳身教"中的"身教"的部分；如，團隊精神，也是無法直接考覈的，我們可以通過考覈員工與員工之間的不合作次數來考覈這個指標，比如在一個績效週期內，員工在流程合作方面有幾次不配合，員工可以對流程銜接崗位員工的不合作行爲進行投訴，以投訴次數考覈這個指標；執行力這個指標也是一樣，我們可以考覈員工有幾次不能執行上級領導的工作指令，或者有幾次不能按照上級指令的標準如期完成工作任務。

三、操作層面應注意的問題

我們一直強調，績效考覈是主管和員工之間探討成功的機會，所以KPI的制訂必須由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對員工下達考覈任務或強制推行的單方面決策。

所以，在分解KPI指標的時候，必須強調員工參與的原則，在選取什麼KPI，如何確定目標值，如何制定考覈標準等方面聽取員工的意見，同時，爲了做到幫助員工改善績效的目的，主管還要秉承期望原則，對員工的績效提高表達期望，引導員工追求高績效，設定適當提升的考覈標準。最後，很重要的一點，作爲主管和員工之間的績效協議，雙方應對KPI做出正式的承諾，在成果文件上簽字確認。

需要注意的是，很多企業容易陷入一個誤區，認爲只要制訂了KPI，績效管理的任務就完成了一大半，剩下的工作就只是考覈打分了。於是，在很多企業裏就會出現一種現象，制訂績效指標的時候，大家幹得熱火朝天，企業老總的參與度也比較高，在老總熱情參與的精神感召下，管理者通常會表現出積極的工作態度，在KPI的細節問題上花費大量的時間和精力，企圖制訂出完美無缺的KPI指標，但是，一旦管理者和員工雙方簽字確認，進入正式的實施環節，這個工作就會被擱置起來，起碼很長一段時間，沒有人去關心KPI實施這回事。

實際上，我們知道，KPI並不能自動實現，制訂完成KPI只是完成了績效管理萬里長征的第一步，還有更多後續的工作需要管理者和員工去做。這些後續工作包括：績效溝通與輔導、績效考覈與反饋、績效診斷與提高，只有把後面這三個環節的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落實和強化。

因此，KPI制訂完成以後，管理者應以支持者和幫助者的身份幫助員工進入績效管理的軌道，進入PDCA循環的各個環節，通過與員工保持高效的績效溝通，爲員工提供支持和幫助，清除前進過程中的障礙，來幫助員工更好地認識KPI，更好地實現KPI的要求，使員工在管理者的輔導幫助下，在績效管理預定的軌道上，按照當初制訂的目標值和衡量標準，達成並超越這些績效指標，進而達到改善績效的目的。