如何提高衝突管理能力

企業經營管理活動中，管理者追求和睦、避免衝突的善意之舉常對組織發展產生許多消極的作用，相反，一定程度的衝突反而有利於企業的健康發展，如提高經營決策質量，刺激創造力，促進組織創新等。以下是小編整理的如何提高衝突管理能力，歡迎閱讀。

一、如何提高衝突管理能力

1、迴避策略

當衝突程度很小，而衝突績效水平也很低，這時沒有必要立即加以處理。此時組織績效水平可能處於上升階段，更大強度的衝突可能對組織更有利。在這種情況下，可以通過迴避的辦法置之不理，從衝突中退出或者抑制衝突是最好的解決辦法。舉個例子，老張和老王都是性子燥的人，兩人一起共事，因爲情緒糾紛引發衝突，這時就應該採取迴避策略，給他們時間， 讓他們恢復平靜， 再加以理性思考。

2、遷就策略

遷就的目標是把一方的需要和考慮放在高於自己的位置上，從而維持和諧關係的一種對策。比如，你順從了其他人對某一事件的看法， 你同意了其他人的要求就是遷就的做法。當然要求是不能隨便同意的，但假如其要求沒有很大的衝突， 可是有實質性影響時，就得要仔細考慮了。遷就策略使用在衝突程度不大，但績效水平較高的情是最合適的。比方說，一個總經理要求加薪，否則將會離崗，而一時企業找不到合適替代的人，此時遷就策略的選擇就顯得十分有價值了。

3、合作策略。

合作是一種雙贏的解決方法，此時衝突雙方都滿足了自己的利益。什麼時侯合作是最好的衝突處理辦法呢， 當組織有一定程度的衝突，但又不是很大， 這樣的衝突並不是對組織毫無益處， 相反， 會給組織帶來一定的績效水平， 那麼， 這時衝突各方之間要開誠佈公地討論， 積極傾聽對方的意見， 並理解各方存在的差異， 對有利於雙方的所有可能的解決方法進行仔細考察， 尋找其中富有成效的解決途徑。例如， 組織成員對工作中的不同意見， 當沒有什麼個人成見， 而僅僅是站在工作的立場上對分歧意見展開激勵爭論時， 就是一個很好的例子。

4、妥協策略

妥協要求每一方都做出有價值的讓步而使問題能得到順利地解決的一種方法， 當衝突雙方勢均力敵時， 即衝突水平較大， 想要對這項複雜的問題立限採取辦法道出青紅皁白不可能時， 而這個問題對工作又很重要， 權宜之計就顯得必不可少了， 妥協是最佳的策略。妥協策略之所以重要， 是因爲協調是需要成本， 協調成本與衝突強度成正相關關係。如果一項衝突較大， 但又需要在較短的時內加以處理， 成本是很高的， 而妥協策略則能夠使淨效益達到最大。

5、強制策略

強制策略是試圖以犧牲一方或雙方爲代價來處理組織衝突需要的一種方法， 在組織中這種方式通常被描述爲管理者運用職權解決爭端。當組織衝突達到一定程度， 但這種衝突組織織帶來的利益較少時就應該運用權威加以強制制止， 譬如說， 組織中的某些成員爲了工作之外的事物。如家庭、購物、美食等的不同觀點而爭得面紅耳赤。顯然，這不會給組織帶來太多的績效，這就應該在工作中予以強制。

二、 衝突的概念

衝突是指個人或幾個人或團體之間，由於對同一事物持有不同的態度和處理方法而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱爲衝突。衝突的實質也就是各行爲主體利益之間的縱橫博弈。在人們對組織衝突的討論變革中，組織中存在的衝突形成了三種不同的觀點：

第一種爲傳統的衝突觀點，認爲衝突是有害的，會給組織造成不利影響。衝突成爲組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應該儘可能避免和清除衝突。

第二種爲衝突的人際關係觀點，認爲衝突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成爲有利於組織工作的積極動力。既然衝突是不可避免的，管理者就應該接納衝突，承認衝突在組織中存在的必然性和合理性。

第三種是新近產生的衝突的互動作用觀點。與人際關係觀點只是被動地接納衝突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的衝突，認爲融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現爲靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的衝突會使組織保持旺盛的生命力，善於自我批評和不斷革新。

三、 衝突的影響因素及其分析

1、影響因素

對於衝突的影響因素，國外有較多專家已有闡述，如羅賓斯，喬斯沃德等，他們都認爲引起衝突的原因主要有三類：溝通差異、結構差異、人格差異，歸納比較籠統和抽象。針對國內企業的實際情況，筆者專門爲此展開了調查，設計了調查問卷，調查了上百家大中型企業的高層管理人員 ，認爲影響企業高層團隊衝突的因素主要有8項，它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價值觀差異、集權度、技能互補性、溝通頻率、團隊規模和任職時間。其中，信息獲取能力差異是指管理者通過各種渠道獲取生產經營信息能力的大小，它能增加任務衝突和過程衝突發生的概率，價值觀差異是成員對某種特定的行爲方式或存在的終極狀態的判斷和選擇的差異，可以從成員對組織的任務、宗旨、目標、用人政策等“應該是什麼”的判斷體現出來，既會增加與任務相關的衝突，也會增加關係衝突;而薪酬差異會導致團隊成員之間的公平感和信任感，進而增加成員之間的關係衝突，公司高層管理團隊存在薪資差異會使團隊成員感覺到權力的差異，產生不公平，導致衝突。集權度是指企業高層權力分配的集中程度，也就是高層成員對企業控制程度的大小，它的反面就是分權。集權度大容易造成企業活力不足，集權度小，容易造成決策混亂。知識技能的互補性是指合理的知識技能互補有利於企業高層合作，能高效完成組織的戰略決策工作。如果高層管理團隊是基於職位而不是真正的技能進行配置的，儘管一些團隊成員具備了良好的專業技能和經驗，但這個團隊未必就是能有效解決問題。Tjosvold、Hui等在1998年曾對南京、上海等企業進行過調查。抽查了191名管理人員，就他們上班的相互依存性和企業績效關係進行量化回答，整個模型測試結果顯示，凡是互相依存性大（即各方面技能互補性強）的企業管理決策績效要大。溝通頻率也是高層管理團隊產生衝突的主要原因之一，相互之間缺乏信任，缺少溝通，容易造成人際關係緊張，高層管理團隊是由繁忙的經理們組成，他們交流互動一般時間較短，當然不會產生滿意的效果，也不會做出有效決定，影響了高層管理團隊的績效。團隊規模是指企業高層管理團隊組成人員的多少。企業高層規模過大，容易造成部門化管理嚴重，協調困難，企業高層管理團隊規模過小，則不利於企業的精細管理，不利於專業化。團隊任職時間是指高層團隊平均任職時間，一般而言，任職時間過長，衝突就小，相反時間短，容易由於協調不好而產生衝突。 2、衝突影響因素的權量分析

在明確了影響衝突度的主要影響因素後，有必要進一步分析這些影響因素中，哪一個因素對衝突發揮更加重要的作用，哪些因素作用相對不是很重要。這樣對衝突管理的有效運作將更有針對性。筆者對此進行了實證研究。首先，確定衝突度的概念，即衝突的大小。衝突度等於衝突幅度×衝突頻率，用數學式表示爲C=F·S， C表示衝突度，F表示衝突頻率，s表示衝突幅度。其次，進行衝突度和影響因素調查，即調查企業衝突度大小以及各影響因素目前的狀況，並用里克特量表法進行量化，使數據等距。再次，進行統計分析，主要是運用SPSS軟件進行相關分析和迴歸分析。通過以上三步工作，得出如下結論：企業高層管理團隊的薪酬差異及信息獲取能力差異影響不大，沒有顯著性。其餘各要素相關係數均不相同，初步說明了各影響因素的影響程度，但由於各影響因素之間可能也存在相關關係。因此， 爲了能說明影響程度大小，對這些因素進行迴歸分析，由於迴歸分析是在控制其他變量的情況下得出的變量係數，可以說明影響大小。由於在迴歸分析中，經過標準化處理的迴歸係數反映了自變量的影響程度，因此從這些迴歸係數中，可以知道對衝突度影響最大的是價值觀差異，最小的是溝通頻率，而且其顯著性差。其他按數據大小反映權重程度。其中，有的對衝突度起正面影響，如價值觀差異、團隊規模;而有的起相反作用，如集權度、技能互補性、溝通頻率、任職時間等。因此，在處理衝突時，要從影響較大的因素入手，這樣才能最大效率地進行衝突管理。

四、管理衝突的三類型

1、功能兩極

積極衝突和消極衝突

對管理衝突性質的認定，是我們確實對其態度和策略的前提。因此，從性質上區分管理衝突是屬於積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現實意義。只有對管理衝突的性質判定準確、真正把握，才能端正態度，採取行之有效的相應措施和政策，給消極性質的管理衝突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質的'管理衝突給以充分展開和有效利用，從而達到調適衝突、推動事業的目的。

2、隸屬分野

與上級衝突、與下級衝突和與同級衝突

管理衝突，在一定意義上我們可以把它歸結爲一種系統內部的結構要素衝突。這裏需要指出的是，我們所說的系統，是指一個較大的系統，包括管理主體、管理客體和管理過程。而不是僅指這個系統中的某個子系統或者小系統。由於與上級衝突、與下級衝突和與同級衝突，它們各自存在的前提和依據不同，因而其衝突的表現形式和解決方式也可能有所不同。一是關於與上級衝突。由於上級處於主導地位，是管理的主體，所以作爲下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現目的，使衝突和分歧朝着有利於自己的方向發展。一旦不能達到目的，應該善於放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。二是關於與下級衝突。筆者認爲這應該區分是工作性衝突還是非工作性衝突。工作性衝突，尤其是上級對下屬實施的批評、教育、矯正以及其他規範，這是領導職能在管理上的體現。作爲上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協，不可無原則退讓，否則就可能養成不好慣例，爲以後工作埋下禍患。非工作性衝突，則恰恰相反。作爲上級應該有妥協、有退讓和有風格。這樣方顯領導情操、水平和身份。三是關於同級衝突。同級管理者之間的衝突，由於其前提是同級，因而其表現形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調和，其最終結果往往是各方退讓。一些時候還需要領導參與解決，形成居高臨下的裁判態勢。

3、要素構成

管理主體內部衝突、管理客體內部衝突和管理主體與管理客體交叉衝突

事物的性質和效能決定於事物的構成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定着管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源於其主體狀況適應於客體狀況，來源於客體狀況易於被主體教化。烽火獵聘資深顧問認爲，二者各自內部衝突及其交叉衝突是否屬於良性互動，又起着很重要作用。衝突若屬於良性互動，組織界限就會越來越清晰，組織目標就會越來越明確，管理就會發揮強勢作用，就會取得理想績效。相反，衝突或屬於內耗性互動，甚至於惡性互動，組織界限就會越來越模糊，組織目標就會越來越喪失，管理就會難以發揮應有作用，就會出現低效甚至負效。對此，我們必須給以清醒認識。我們要力倡良性衝突互動，力戒內耗性衝突互動，確保衝突的性質和質量，使之爲鞏固組織疆界、實現組織目標服務。

五、衝突的功能

衝突是客觀存在的，並且在一定程度上可以激發組織進行調整， 進一步合理化成爲組織中動力性因素方面， 其主要的積極功能有：

1衝突對組織的凝聚功能

在組織的管理活動中，各部門之間的壓力，使部門成員強烈地意識到自身同外界的獨立和差異， 併產生部門內部的羣體認同感， 因此， 其參與意識加強、內聚力和親和力增強。 2衝突對組織的保護功能

部門間爲了工作，爲了保護自己部門的利益而情緒激昂，這將有利於企業組織結構和職級結構的穩定，對組織具有保護作用。即客觀上對企業根據利益與價值形成了一層保護網， 從而在一定程度上防止企業內部爆發嚴重衝突而迅速分裂的可能。

3衝突對組織資源的再分配功能

組織衝突可以激發或建立變革機制，使組織關係的調整成爲可能，達到強化企業組織對外部環境的適應與參與能力。爲了避免組織過分衝突， 就得必須重新調整和分配組織資源，在組織資源重組過程中形成組織內部和外部環境的一種新的平衡機制。同時，組織內部各種衝突的後果， 可以導致職權關係的改變並形成組織資源分配的新準則，