企業戰略管理論文

在學習、工作中，大家都寫過論文，肯定對各類論文都很熟悉吧，藉助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。你所見過的論文是什麼樣的呢？以下是小編精心整理的企業戰略管理論文，希望能夠幫助到大家。

企業戰略管理論文1

一、前言

隨着經濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席捲，經濟界的發展形勢風起雲涌，我國企業面臨的市場競爭越來越激烈。現代企業如何將現代信息技術與企業的戰略管理有機融合在一起，是每個企業必須解決的重要問題。可以說，信息化建設已經成了企業戰略管理變革的必要條件，也是企業獲得長久生存與發展的重要保障。本文嘗試分析企業戰略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。

二、企業戰略管理信息化的概念

所謂企業戰略管理信息化，是指企業的所有活動全面實現業務流程的網絡化與數字化，並對企業戰略管理、生產經營活動產生深刻影響，促使企業轉變生產經營模式，構建現代企業管理制度的過程。

從某種角度而言，企業戰略管理信息化是關於企業實現信息化目標的總體性規劃，是企業發展戰略的重要組成部分。所以其本質是可以支撐企業的整體型發展，大大提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中佔據不敗之地。企業戰略管理信息化的具體表現是在企業發展戰略的宏觀指導下，構建起行之有效的企業信息化體系，幫助企業不斷提高發展實力。

三、企業戰略管理信息化策略與建設

戰略管理大師M·Porter教授曾經說過，企業戰略會因活動重心與分佈、活動地點以及協調的本質程度而各有差異。要想實現企業戰略管理信息化，必須堅持具體問題具體分析，爲企業科持續發展注入新的活力。

（一）以信息資源集成爲中心

企業界盛傳一句話：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”這句話雖然比較誇張，但直接折射出企業對實施信息化工程的無奈。不難預測，未來的企業是全面數字化的企業，但實現這項偉大工程是一個長期過程，不可能一蹴而就，美麗的信息化藍圖無法在一夕之間就全面解決企業在日常生產經營過程中面臨的資金、市場、人才等問題。而實施信息化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業經常發生生產經營工作與信息化工作“搶”資源的現象，這可能會導致企業發展大傷元氣。針對這種情況，企業的運營工作應該以信息資源集成爲中心，將有限的資源用於“刀刃”上。

首先，可以根據企業的競爭優勢加強信息資源集成，企業競爭優勢主要有總成本領先和差異化這兩種表現方式，企業要利用計算機收集企業財務信息、文化信息，打造富有凝聚力的企業文化，使所有員工齊心協力，提升企業的競爭優勢；其次，可以根據企業核心能力加強信息資源集成。企業核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現在優質人力資源身上，企業要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業發展的滿意度信息，並針對他們的意見改進企業管理；再次，根據企業信息文化的內涵加強信息資源集成。企業信息文化具有凝聚性和號召力，企業要在內部加強信息化建設宣傳，使所有員工意識到信息化建設的意義，主動爲企業信息化建設提供建議和信息，促進信息化建設進程的加快。

（二）以戰略目標的價值作爲行動導向

如今，還有不少企業對信息化存在誤解，以爲信息化就是將企業現有業務實現計算機化。其實，企業信息化是構建面向功能的事務處理系統，旨在提高企業辦事效率，降低相應成本。但是一些企業只是在個別環節方面用計算機代替了人工操作，優化了局部功能，但是由於缺乏系統集成，導致企業整體業務流程效率並沒有得到顯着提高。其實，局部優化不代表整體優化，這是現代企業必須意識到的問題。在沒有將工作流程實現合理化的形勢下，提高部分環節的計算機應用水平，可以會將錯誤的事情做得更快，導致企業效益不斷下降。針對這種不良現象，企業要時刻以宏觀戰略發展目標作爲行動導向，從整體角度進行信息化建設，而不是着眼於部分環節。

著名管理學家Davenport通過調查60多家企業應用信息化的現狀後指出，從信息化系統中收穫最大價值的企業，是那些從一開始就考慮企業發展戰略和規劃的企業。確實，信息化建設是一項系統工程，不能盲目進行，企業必須從自己的發展戰略出發，考慮信息化建設可以給企業業務發展帶來什麼影響和支持，然後再做出是否要進行信息化建設的決定。

具體而言，企業要了解組織的發展方向，是想成爲知識型企業，還是成爲服務型企業，以此爲依據選擇合適的業務在市場上立足。還要思考企業發展要達到什麼層次的目標，比如三年內要佔領本地市場，五年內佔領本省市場，之後再逐漸在全國市場上立足。

瞭解了這一系列基本信息之後，可以採取措施加強信息化建設。正如MIT斯隆管理學院Ross教授所言：“現代企業的信息化項目不再是一個簡單的人機系統，它涉及企業戰略、企業工作流程、信息化基礎設施、信息化戰略規劃和信息應用系統這五個基本要素。解決了這幾個基本要素之後，企業的信息化建設才能見到明顯成效。

（三）加強IT項目管理

浙江省經貿委企業處曾經對全省500多家企業的管理信息化現狀進行調查，調查結果顯示56.1%的企業覺得信息化建設效果一般，只有1.6%的企業覺得非常滿意。這組數據不容樂觀，從側面折射出企業陷入了”IT黑洞“,即企業不斷投入資源來維護信息化系統，但是卻未能收穫理想中的成效，因此對信息化建設的信心大打折扣。針對這種情況，企業要想從信息化建設中獲得最大化效益，不僅要考慮企業戰略與信息化戰略的吻合程度，還要不斷加強IT項目管理，使信息化建設發揮整體效應。

IT項目管理是一個系統工程，其中涉及諸多風險，可能對企業的信息化建設產生不利影響。管理學家Bingi曾經指出幾個風險會對企業的信息化建設構成不良影響：（1）對企業變革的抗拒；（2）領導支持度不足；（3）不清楚變革原因；（4）存在不切實際的期待；（5）項目管理基礎薄弱；（6）項目隊伍技能不強；（7）信息化概念與現實情況相脫節。這幾個風險要素是現代企業必須注意的。在加強信息化風險管理時，要明確系統目標設定是否有效、是否得到了企業高層的支持、是否形成了出色的項目開發團隊、對系統標準規範是否重視並使之得到貫徹執行；各類信息化計劃編制是否切合實際；成本和時間預算是否匹配。只有從源頭入手控制風險因子，才能不斷推進企業的信息化建設進程。

（四）選擇合適的開發模式

毋庸置疑，企業信息化項目具有複雜性、靈活性和開放性，不僅要從戰略角度進行宏觀考慮，還要因地制宜地選擇正確的開發模式，這樣才能幫助企業提高信息化系統運行質量，降低企業運營成本，進一步減弱風險的影響。企業要綜合分析信息化構成要素，結合軟件工程各種生命期模型，制定恰當的開發模式。比如在應用SCM、ERP等龐大系統時，不能簡單套用傳統的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會忽視企業戰略管理中的部分關鍵環節，比如資源無法得到優化配置，信息系統無法得到正確評價等。筆者認爲，企業可以採用以下一種混合模式，促進企業整體實力的發展。

該開發模式以最初系統爲核心，由專業工作小組和相關利益體進行參與式評價，得出分析結果，並以此爲依據進一步改善原型，最終由用戶確認價值，實現階段性交付。整個項目生命期內，上述流程會反覆進行，以此形成一個統一的”工作鏈“.

四、結束語

在新時期背景下，企業戰略管理信息化建設已經是不可阻擋的趨勢。虛擬企業、電子商務、網絡化公司已經嶄露頭角。我國現代企業要正視這種趨勢，採取行之有效的措施落實信息化建設，促使企業在激烈的市場競爭中佔據一席之地。

參考文獻：

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企業戰略管理論文2

戰略成本管理是隨着顧客需求的多樣化、高科技應用於生產領域以及競爭的日益激烈而產生的，它是以企業的全局爲對象，根據企業總體發展戰略而制定的成本戰略。石油企業實施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業戰略不相適應、企業具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰略成本管理的成本原則和存在的問題，提出石油企業成本管理策略、樹立先進的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業國際競爭力。

一、戰略成本含義

20世紀80年代英國學者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何爲新興的企業戰略管理服務，其目的是爲企業的發展戰略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學者波特提出了戰略觀點，《戰略成本管理》一書的作者桑克使戰略管理更加具體化。戰略成本管理的目的是採用一系列的方法來提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質是運用“成本優勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基於戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業進行成本信息的分析與利用，並貫穿於整個管理過程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰略管理的過程中提供每一關鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用於管理決策，有利於形成競爭優勢和有助於戰略管理目標的實現，並且有助於企業想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業是傳統型資源採掘企業，在同樣的油價和相同的生產規模下，降低成本成爲了企業提高效益的根本途徑。石油行業國際上競爭十分激烈，我國的石油企業處於開採的中後期，加強成本戰略管理有助於將企業的發展納入市場經濟競爭的大潮中，有助於推動產業戰略的發展，有助於企業的長期發展規劃，因此加強石油企業的戰略成本管理，恰逢其時。

二、石油企業生產經營特點分析

與傳統制造業相比，在生產經營方面石油企業有其獨有的特點，比如其發展成本多少就主要取決於當今石油資源量、技術水平等因素，並且其成本還會隨着開採難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業的成本管理工作構成一定的挑戰，爲對當前我國石油企業成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業生產經營特點有一個明確的認識。我國石油企業生產經營特點總體而言體現在以下幾個方面：首先，生產對象爲深埋於地下的油氣資源，從而造成了油氣生產週期長、勘探、開採成本高;其次，在油氣開採後期，隨着開採難度的增加，開採成本也逐漸提升，對石油企業成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發展角度來看，科技的創新帶動了油氣開採效率的提升，使其開採難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實現;最後，油氣開採對技術創新的需求較大，且開採場地多在野外作業。爲此，企業需要在技術研發、場地處理等方面投入較大的成本支出。

三、石油企業戰略成本管理原則

(一)系統性。戰略成本的管理包含多個部分，主要有業績評價、實施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開、成本信息的收集、目標的確定等多個方面，它們相互聯繫、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當作一個系統，協調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實現企業戰略成本管理的完善。

(二)戰略性。企業的戰略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續的、動態的管理過程，它不是隻針對管理成本的高低，而是將企業系統的協同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來創造持續降低的企業成本，將競爭優勢發揮到最大。企業的戰略成本管理工作主要爲戰略管理服務，它是一個長期的、循環的過程，在這個過程中來關注成本的變化，加強企業競爭中的地位，將成本持續降低。

(三)競爭性。戰略成本管理作爲戰略管理系統中重要的一部分，其主要目標就是通過系統自身的有效運行來幫助企業管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業的發展推向更高的水平，在市場中形成更大的優勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產品有優勢、成本有優勢、服務有優勢就會吸引大量的關注，因此戰略成本管理是否達到實際目的、是否有利於公司發展，是否使企業在市場競爭中佔據優勢，成爲了戰略成本管理是否完善的指標。

(四)激勵性。戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動人的創造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的慾望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來進行責任的劃分以及考覈指標的建立，這樣才能使企業按照預先的規劃前進。企業的發展離不開人，人在管理中起到主導的作用，只有調動人的積極性才能使企業充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰略目標順利實施。

四、石油企業成本管理中存在的問題

(一)成本管理觀念缺乏。觀念支配着管理工作如何開展，決定着管理方法和管理策略的實施，影響着管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了 “以人爲本”的發展理念，但是管理者由於長期受以往觀念制約，新觀念並沒有落到實處，員工爲主體的觀點並沒有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人爲本的發展理念上還是存在着忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動他們的積極性，發揮他們的主觀能動性和激發他們的創造性。

(二)項目成本控制問題。企業都是利益優先，而成本控制存在於項目各個環節之中，其也存在着不同程度的問題。

1、投標環節存在的問題。第一，日益競爭激烈的石油行業，投標單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高於成本價，施工方爲了獲取利益，在成本上儘量壓低，嚴重影響了石油工程的質量;第二，投標市場管理不規範，到處存在拉幫結派、走後門、找門路的問題，無法保證競標市場的公平透明。

2、項目評估環節存在的問題。項目評估是企業通過評估進行相關成本的預算、效益測算，然後根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統一的標準，每個企業都有自己的思路與方法;爲了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。

3、施工生產環節存在的問題。第一，沒有完善的項目成本覈算制度，造成了覈算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預算成本無法統一，不能滿足成本分析和考覈的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、覈對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規範，在施工中無法嚴格執行，出現問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領導對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規範，問題責任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現問題也沒事的普遍思想。

4、考覈獎懲環節存在的問題。績效考覈制度不完善，造成了工程結算很長時間之後績效考覈無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業長遠利益。

(三)成本預算機制不健全。企業預算就是企業進行未來一段時間的財務支出與收入統計，並依據預算的合理規劃制定企業未來一段時間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用於各大企業的財務管理中，並且在企業的發展中發揮着積極的作用。但是，在實際情況中，由於各種各樣的原因，企業預算管理不能夠在財務管理中正確的發揮其作用，使得企業的預算管理達不到實際想要的結果，其主要問題有：對預算管理機制認識不足、企業預算編制與企業經營目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考覈機制、預算執行情況反饋不及時等，嚴重限制了企業的發展。

五、石油企業成本管理策略分析

(一)樹立先進的成本管理理念。先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發展相適應，並實現長期高效的穩定發展。因此，要加強學習，將企業的成本管理與當前社會發展相結合，創造屬於企業自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對於不必要的投入要及時制止，對責任人要賞罰分明，實現企業的可持續發展;其次，樹立以人爲本的管理觀念，以人爲本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行爲規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。

(二)加強項目的成本控制。加強項目的成本控制，首先要加強投標環節的管理，加強對投標市場的分析，不打無準備的仗。結合本企業歷史數據或者其他企業數據建立相應的壓價預警機制，確保造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然後編寫項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考覈、獎懲標準相對應。還要完善工程施工環節的成本控制，加強項目內部的控制，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場安全管理制、工作績效考覈制、合同管理制等等，嚴格落實執行規章制度，這是規範高效施工的重要保證;最後要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算並認真審查，將其作爲項目績效考覈的依據。然後根據獎懲辦法，對責任人進行相關處理，並將考覈結果進行公示。

(三)完善成本預算機制。第一，企業要加強對成本預算的認知，將企業的預算管理當成解決財務相關問題的突破口，加強財務人員的培訓，使得財務管理人員有繼續更新知識爲企業培養一批有用的預算管理人才;第二，企業預算編制要與企業戰略管理流程相一致，要在企業預算管理中以企業戰略目標爲基礎，從企業的整體戰略佈局出發，進行預算編制。此外，企業預算編制還要結合市場因素，根據市場需求進行變化，因爲它是對企業未來一段時間支出和收入的統計，需要針對市場存在的風險進行規避，機遇要把握;第三，建立科學有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業預算的控制，更加明確實際工作中與戰略目標之間的偏差並及時作出調整。目前，市場發展千變萬化，如果企業的發展不能緊跟市場作出調整，那麼就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據市場變化實時進行對比，修正偏差，爲企業前行找到正確方向。

六、結語

當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作爲老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發，以企業的總體戰略目標爲目的，使成本管理成爲推動企業整體戰略目標中重要的力量，在市場競爭中立於不敗之地，實現可持續發展。

企業戰略管理論文3

一、當前供電企業薪酬管理中存在的問題

供電企業作爲資金密集型、技術密集型行業，需要吸引大量人才，並且穩定人才隊伍。近年來市場化的步伐在加快，各地供電企業陸續開展了一線員工“工作積分制”績效考覈等薪酬管理改革，但仍然存在着激勵不足和約束不力等情況。

（一）與市場價格脫節。目前在有些供電企業工資水平仍然存在着一高一低現象（即：一般崗位的員工工資收入水平高於市場價位，關鍵重要崗位員工的工資水平普遍低於市場價位），這對於供電企業人才吸引及員工隊伍穩定是非常不利的。

（二）缺乏公平與激勵。在一些供電企業，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務大小、學歷職稱高低和工齡的長短等，忽視了員工崗位價值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時，對於核心骨幹也起不到足夠的激勵作用。

（三）考覈內容過於繁雜，不能突出專業重點。雖然各地供電企業陸續開展了一線員工“工作積分制”績效考覈等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考覈過程中，缺乏全方位的考覈，沒有突出專業重點工作，考覈內容多、指標多、繁雜。並且有些供電企業分配方式較單一，不能從長遠起到激勵作用。

二、公平性理論在供電企業薪酬管理中的應用

根據公平理論的內容，結合供電企業薪酬管理中存在的問題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結構開展工作。

（一）信息公平。信息公平指管理人員爲員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過程和結果。因此，供電企業在薪酬制度及考覈制度的設計階段，要充分傾聽員工的意見，提高員工的參與度。並且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考覈結果及薪酬分配要向員工準確傳達，以體現信息的公平性。

（二）交往公平。交往公平指薪酬管理過程中，員工感知管理人員互動態度的公平性。包括真誠執行公平薪酬管理的誠意、人際關係敏感性以及溝通。在薪酬管理過程中，管理者要注重交往公平貫穿於薪酬管理的全過程，要有誠意、耐心、充分的和員工進行溝通。

（三）程序公平。程序公平指員工對薪酬管理程序公平性的評價，這就需要供電企業注重薪酬制度公開性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作等。例如，有些企業爲了避免員工因比較薪酬而產生心理失衡而採取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績效及薪酬管理的全部規則，讓員工真正認識到自身的崗位價值等。

（四）結果公平。結果公平指的是員工對薪酬分配結果是否公平的評價，取決於員工對付出勞動期望回報的滿足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過感知薪酬管理的公平性提升自我滿意度，因此，在員工自我感知上，企業一定要注重前面三個公平的應用。

總之，大量事實證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業產生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績效。因此，在供電企業中，要充分利用公平理論，讓每個員工發揮最大的工作效能。

作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司

企業戰略管理論文4

成功的企業離不開獨特的競爭優勢,而戰略管理對企業的競爭憂勢的形成至關重要在企業戰略中包括許多關鍵的因素，既有財務性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務性指標，比如新產品的開發產品質量等,而成本管理起着重要的作用通過成本管理可以及時準確地確認計量分析和報告許多關鍵信息，爲管理者實施成功的戰略提供重要的依據上個世紀90年代以來,世界石化工業的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經濟效益，已成爲國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發企業面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開採成本也越來越重視由於產品的生產成本是反映企業管理水平的一個綜合指標,是企業中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業的各個方面石油開發企業在實施低成本戰略的過程中，不但要從技術工藝方面採取措施,還要對石油企業傳統的經營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰略的實施。

一、油田開發企業成木管理現狀

目標成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來確定目標成本；然^是根據總成本目標來進行分解，明確各級行政一把手爲成本管理的第一負責人,並且層層分解指標,層層明確成本目標,落實成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實踐中，將單位和個人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產量指標雙向考覈的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。

二、油田開發企業成木管理存在的困難

目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨着老油田開發難度的不斷加深，穩產的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產量儘管近年來油田企業積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由於生產開發條件複雜,投入工作量增加，造成綜合經濟效益增長主要依託在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業長期競爭能力的增強二是投入與產出的矛盾突出由於資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發企業的發展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問題,對油田生產造成很大的威脅三是多數開發企業的成本管理過多地集中在成本覈算上目前企業的要素成本管理部門成本管理普遍與企業整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業的成本管理中缺乏經濟與技術的有機結合,存在重上產輕管理的問題一般油田企業技術人員更多地考慮技術上的可行性,對於糹i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產效率,但卻忽略了企業的效益而企業的財務人員大多又不太精通生產的特點，無法很好&配合技術人員完善生產成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產實際而無法執行。

可見開發企業現行的成未管理已經不能完全滿足新的管理環境下企業對成本信息的需求"爲此,運用先進的戰略成本管理理論與方法來指導油田企業的成本管理變革，提高油田企業成本管理水平和競爭力，已經是當前較爲迫切的任務。

三、戰略成木管理概述

1.戰略成本管理的理論

對於戰略成本的研究國外學者從世紀80年代已開始,其研究的出發點是成本管理系統如f可爲新興的企業戰略管理服務,其目的在於通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰略定位分析成本動因分析等。

2.戰略成本管理的分析工具

戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析戰略定位分析和成本動因分析

(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分爲企業內部價值鏈和企

業外部價值鏈傳統的成本管理關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業:成本消耗的合理性,其分析的範圍開始於材料的採購，結束於產品的銷售，而且將重點放在產品的製造環節它實質上採用了“增加價值”這一觀念,而不是競爭優勢觀念從戰略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息「企業價值鏈分析的一個基本的重要的發現是，一個企業A競爭力取決於企業相對於其競爭對手的價值鏈的合理程度

(2)戰略定位分析價值鏈的分析爲企ilk戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但並沒有解決如何將成本與企業戰略相結合的問題只有通過戰略定位分析,確定出企業的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開與創新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環境分析的pes了法和內外環境綜合分析的swcxr法。

成本動因分析成本動因是指企業旁本發生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定資應該採取的成本管理戰略,但是爲了進一步明確成本管理的重點,還需要找出企業成本的驅動因素，以便對症下藥,將成本控制在目標以內，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業戰略目標的實現而成本動因分析怡好可以滿足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應該採取什麼方法來控制這些因素，以便更好地爲戰略成本管理系統服務,實現戰略成本管理的目標。

四、油田開發企業推行戰略成木管理的難點

戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯繫起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同於傳統成本管理的特徵:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關係，具有外向性特徵；二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成,具有競爭性的特徵；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特徵泗是戰略成本管理重視企業生命週期的階段變化，具有動態系統特徵；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特徵。

可見戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由於戰略成本管理是從國外引進，目前國內的理論研究還侷限於對國外情況的翻譯介紹，沒有結合我國實際情況,總結出適合我國企業的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實用的資料少，企業相關人員學習掌握難度大r二是缺乏七實際經驗的總結和推廣隨着戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業開展了小範圍的應用，但對這些理論與實際相結合的成功經驗，還未及時總結，難以推廣應用從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來爲企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。

綜合以上原因，油田企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,但同時也說明油田企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系降低企業的經營成本將有巨大的潛力可挖。

五、全面進行戰略成木管理的應對措施

勝利油田開發企業要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業實施戰略成本管理,領導和員工應有較強的成本意識，自覺地爲戰略管理的目標作出貢獻只有樹立起人人關心成本的意識,企業獲得競爭憂勢的戰略目標纔能有更大的保障二是要改進企業的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業務從財務部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經理或總會計師直接領導,專門負責制定企業的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業的重要決策同時,還應k突破現#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預算工程師等專業人員，以滿足全面執行成本管理職能的知識和技術要求。

六、對應用戰略成木管理工具的建議

勝利油田開發企業推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最爲關鍵的應該是如何應用好價值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業在以下幾個方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略價值鏈分析法的應用一方面油田開發企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發企業還必須加強對自身價值鏈的分析,並將#析結果與生產現場管理緊密結合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰略定位分析對於不同的經營環境,企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰略定位分析時,油田開發企業從行業的分析中應該明確自身選擇的是石油產業，是一個高風險高投入高技術的行業，企業的管理定位中必須把創新和低成本發展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開，這與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策彈性預算責任控制精細覈算和全面考評第三是強化戰略成本動因分析勝和油田開發企業以往實的目標責任成本管理爲主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產量相聯繫的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因爲有力保障企業低成本戰略的實施，油田開發企業還應着手分析戰略層面的成本動因，比如結構性成本動因中的業務範圍規模經濟技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力￥業內部聯繫以及供應商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以後k產產品的約束成本,在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯繫,而執行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低這與結構性成本動因有本質的差別但這些成本動因因企i而異,企業可以嘗試從培育企業成未文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。

企業戰略管理論文5

企業戰略成本管理是以價值創造爲導向，將企業戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業成本管理髮展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環境下，企業成本管理特徵以及企業獲得持久性競爭優勢的戰略成本管理路徑進行了具體探討。

1.企業成本管理的演進與特徵

戰略成本管理是現代企業處於開放性經濟環境下成本管理必然選擇的結果，而企業成本管理的演進與社會經濟的發展環境密切相關。20世紀是世界經濟發展速度最快的時期，也是促進成本管理髮展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本爲標誌，以成本控制爲特徵，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態分析爲標誌，以預測決策爲特徵，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析爲標誌，以作業成本管理爲特徵，通過批評傳統成本管理法並提出作業成本計算法（ABC），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以後，以市場驅動的標準成本爲標誌，以戰略成本管理爲特徵，通過融入戰略管理思想並創立戰略成本管理，以適應外部環境劇變和戰略管理髮展的需要。

企業戰略成本管理是以價值創造爲導向，將企業戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業戰略層次上，從戰略高度對企業生產運作的總體成本進行全面瞭解、控制和改善，從而努力尋求並創造企業的長期競爭優勢。戰略成本管理是對企業傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業傳統成本管理模式及覈算方式的一種挑戰，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間範圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續發展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間範圍。即從單純的會計成本覈算層次提升到企業內部所有經營活動覈算層次；從單純地關注企業內部經營活動，延伸到與企業經營活動密切相關的企業外部；（3）拓寬成本管理的適用範圍。企業利用成本信息進行戰略選擇，並在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業外部環境的要求並實現競爭優勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特徵：從追求成本效益到發展企業競爭優勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到週期、持續的管理方式，具有長期性。

2.企業戰略成本管理路徑分析

企業戰略成本管理的路徑是以價值創造爲導向，採用價值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命週期成本的管理和全過程管理之中的企業管理方法。本文提出企業戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業成本控制和責任中心考覈三個環節上，使成本規劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發進行成本控制，將成本動因拓展到作業，使成本管理的重點轉移到作業成本管理；以同質作業合併形成的作業中心爲基礎確認責任中心，規範責任、權利和利益之間的對等關係，將責任成本的評價與考覈落到實處。

2.1目標成本規劃

目標成本規劃於20世紀80年代被日本企業廣泛採用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本企業目標成本規劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，並以此作爲產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次爲研究開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：

第一、目標成本規劃使得成本管理的範圍得以向產品的整個生命週期擴張。隨着信息技術的發展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的複雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現爲研發成本、服務成本或稱後援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本覈算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，爲達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理範圍進行擴張，建立產品生命週期成本覈算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命週期成本作爲運作的起點。

第二、目標成本規劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味着成本管理的重點將由傳統觀念下的生產製造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因爲人們逐漸認識到，產品的製造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越複雜，製造成本也要相應增大。隨着信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，儘可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的製造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關係越來越密切。有位美國會計學家在對美國的製造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的製造成本佔整個製造成本的比例高達7隊至9呢之間。

2.2作業成本控制

作業成本法是西方國家於20世紀90年代以來在先進製造企業首先應用的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本法着眼於成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關係，將成本費用追溯到產品開發、營銷、製造、配運和服務等項流程，即作業消耗資源，產品消耗作業。作業管理以持續改善和優化價值鏈爲目標，將企業成本管理分爲成本避免和成本控制兩個層次，並貫穿於企業整體作業鏈之中，消除一切不能增加價值的作業，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，爲企業經營活動提供真實相關的決策信息。作業成本法控制體現在：

第一、以作業成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品爲核心和起點，成本信息主要源於產品生產過程，成本費用分配標準過於單一。以單一標準分配製造費用，可能引發不利於成本控制的行爲。例如爲了追求有利的價格差異，採購人員可能購買質量較差的原材料或大量採購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配製造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業成本法是按成本產生的動因，採用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨於客觀與準確；以作業成本法計算的產品標準成本，更有助於分析成本動因與成本構成的合理性，爲企業經營決策提供有用信息。

第二、以成本動因分析爲主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制侷限於產品的製造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業成本法認爲，企業是一個由各種作業構成的價值鏈，企業活動是一系列作業的結果，這些作業由研究與開發、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環節組成，並相互連接構成了作業鏈，這些作業的傳遞過程形成企業價值增值的過程，作業鏈又是價值鏈。作業成本法的核算範圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配到發運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作爲產品消耗作業的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業活動的成本動因分析，能爲價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而爲標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。

2.3責任成本考覈

傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，並據此進行責任預算、責任控制和責任考覈。它的侷限性表現在忽略了許多不同於單一職能部門但又具有聯繫和同質性的費用的責任歸屬。作業成本責任中心的劃分改變了這一狀況，衝破了職能部門的桎梏，以同質作業合併形成的作業中心爲基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規範責任、權利和利益之間的對等關係。同時，以作業中心爲責任中心使責任成本覈算和作業成本覈算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考覈落到實處。其次，作業的使用產生大量有助於業績考覈的數據和信息。作業成本控制中的責任由於作業成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業動因爲前提，而這些資源動因和作業動因中一部分屬於財務信息，還有相當一部分屬於非財務信息，這就爲管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業績評價提供了可能。最後，促使業績評價指標趨於多樣化，作業成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作爲作業中心業績評價與考覈的指標。

3.戰略成本管理要求與運用總結

一般而言，企業通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關係，尋求戰略優勢和成本降低機會。但戰略成本管理的重點是對企業內部價值鏈的分析、控制與評價，是基於對企業外部環境和競爭對手分析，有效實現企業戰略目標和成本優勢的一個過程。所以企業戰略成本管理運用應體現企業戰略要求，從前瞻性、全過程、全方位地爲企業核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結爲：（1）體現戰略要求。根據市場調研、企業內外環境分析以及企業競爭優勢提升爲企業進行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業戰略定位，依據經濟壽命週期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業爲對象分解爲作業成本；二是以人爲對象分解爲責任成本，將各作業的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本爲標準對各作業的成本實行監控。（4）以責任中心爲單位，對目標作業成本和責任成本進行成本覈算，以成本動因爲主線分析與評價目標成本管理業績。

企業戰略管理論文6

摘要：

事物矛盾雙方都有趨向平衡的本性，事物發展方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。三角形具有相對的穩定性，戰略的三角平衡關係也相對穩定。戰略平衡包括目標平衡、利益平衡和能力平衡。目標平衡是指企業遠景、長遠規劃和年度計劃三者之間的平衡關係；利益平衡主要協調社會、企業和顧客三者之間的利益關係；能力平衡主要是指企業的人才、資金和技術三者之間的平衡關係。戰略管理的精髓就在這四大平衡關係之中。

關鍵詞：

戰略管理平衡論目標平衡利益平衡能力平衡

在管理過程中，任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營銷近視症過分強調產品技術與功能的重要性，忽視了對顧客真實需求的把握；“酒香不怕巷子深”則使企業在營銷要素之間失衡，過多地強調產品質量對品牌的推動效應；本位主義的產生則使各經濟主體利益和價值體系出現問題；等等。這些都說明管理也需要平衡、協調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨着事物的發展，從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發展的一般規律。這種一般哲學意義的規律也同樣適用於企業經營管理。

平衡論認爲：宇宙是一個自發、矛盾、有序循環的整體；整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性；該本性天然、無止境作用，必然導致各種矛盾產生；矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在；對立面的存在有弊有利，辨證應對則相反相成；事物發展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。

自然科學支持平衡論。協同學從“無序到有序”所建立的模型和方案，系統論中的“自趨”概念，普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學的概念，都爲平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。

社會科學同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡，如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有餘而補不足”等。《周易》的“陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”，馬克思的“度”等等，都是對平衡的不同表述。

戰略管理的三角平衡關係

戰略管理要解決的問題有三個方面：企業應該明白自身的發展狀況和自身的能力；企業應該明白自己的目標；企業還應該明白自己的行動方案。因此，戰略管理可以定義爲企業根據自身的能力來協調各方利益以實現自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出，戰略管理包含了三個要素，即目標、利益和能力。

國產服務器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過：企業的目標、利益和能力之間同樣存在着這樣一種平衡關係。目標是企業在特定時間、特定領域裏要做的正確的事。利益是企業實現既定目標的驅動力，表現爲各類利益相關者及其行爲動機，是組織正確做事的一個方面。能力則指企業實現既定目標的手段，表現爲企業的基礎能力與核心能力，是組織正確做事的另一個方面。

三角平衡中，目標、利益和能力構成了企業健康、可持續發展的三個角，包涵了四個方面的平衡關係：目標、利益和能力三者之間的平衡是企業穩健經營的軸心，目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發展則是企業發展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動，在運動中不斷推動企業向前發展。

戰略目標中的三角平衡關係

戰略目標包括三個方面：首先確立企業的終極目標，這也是企業爲之而存在的理由。企業的終極目標一般來說是企業幾代乃至幾十代人爲之而努力的目標；企業終極目標不僅爲企業描繪出了一個美好的遠景，而且也同時規定了整個企業的業務範圍。

其次是建設企業的中長期規劃。企業的中長期規劃期限一般是五年乃至五十年，至少不低於兩年。現在不僅西方企業絕大多數都有自己的中長期規劃，而且中國的許多企業也制定有自己的中長期發展規劃。

此外是制定企業的年度計劃。建立年度計劃是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業應當投入相當多的時間和努力，以保證年度目標恰當合理、與企業遠景和中長期規劃一致並支持企業戰略的實施。

從以上的分析可以看出，企業戰略目標包含了三大內容，即企業遠景、中長期規劃和年度目標，它們之間存在着緊密的邏輯聯繫。企業遠景是中長期規劃和年度計劃的基礎，而中長期規劃和年度計劃又是企業遠景實現的具體措施；同樣地，企業的中長期規劃也是企業年度計劃的基礎，而企業年度計劃又是實現企業中長期規劃的具體措施。

企業利益的三角平衡關係

作爲企業必須平衡社會利益、企業自身利益和顧客利益之間的關係。首先，企業必須承擔應負的社會責任，考慮到社會的利益。企業所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環境、安置好企業內部的員工、保持企業的可持續發展。重慶立帆集團董事長尹明善說過：“當企業大到了一定的程度時就不再是自己的了，而是爲社會所共有。”的確，企業越大，爲社會所做的貢獻就越多。一家大型企業爲社會所創造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態效益。如果國家利益不能得到保證，那麼國家的安全與保衛就很難有完全的保障；如果公共利益受到侵犯，那麼很容易引起衆怒，衆所周知“衆怒難犯”，這將直接影響企業的形象；如果生態被破壞，企業的生存空間也就會受到威脅，“覆巢之下焉有完卵”。其次，必須考慮企業自身的利益。企業如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發展，也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最後，企業還必須滿足顧客利益。一般來說，顧客包括企業內部顧客和企業外部顧客。企業內部顧客即企業的員工，他們的利益必須首先得到滿足，因爲企業員工是企業的資源和財富源泉，沒有企業員工的創造就沒有企業的發展；企業外部顧客，即通常所說的客戶或消費者，滿足外部顧客的需求是企業生存和發展的基礎。但是，企業除滿足顧客需求之外，還可以引導消費者的需求。企業在滿足和引導顧客需求之時，同樣也是在承擔自己的社會責任。爲員工提供就業機會實際上就是在減輕社會的負擔；爲消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發展。所以說，企業必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關係。

企業能力的三角平衡關係

企業的綜合實力主要來自於三個方面：其一是企業的人才。企業員工一般可劃分爲人力資源和人力資本，即企業的普通員工與企業的核心人才。作爲人力資源的員工僅僅被看作爲生產要素的勞動力，其報酬只能按照資源分配方式進行；而作爲人力資本的員工已經被資本化，他們能夠創造出企業的利潤，因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見，企業的人才是資本化的人力。其二是企業的技術實力。既然“科技是第一生產力”，那麼企業就應該十分珍視技術。企業必須重視技術人才的培養與激勵，培訓員工的團隊精神和創新意識。科學技術發展到今天可以說是日新月異，僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了，必須依託團隊的創新才能更有效地進行技術創新。企業必須加強技術管理，從體制上、制度上鼓勵創新；建立相應的技術研究中心及其配套設施；妥善處理創新與維持之間的關係。此外，還有必要營造一個鼓勵創新和技術研究開發的文化氛圍。其三是企業的資金實力。一個企業的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業的整個戰略經營決策。企業的資金實力可以從不同方面來進行衡量，可以從負債情況進行評價，也可以看企業的現金流狀況，還可以看企業的淨資產量和企業的效益狀況等等方面。綜上所述，企業的人才、技術和資金構成了企業的綜合實力，從而奠定企業戰略實施的良好基礎。

同樣地，企業的三方面能力的體現也存在着三角平衡關係。根據木桶效應，企業只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力；即是說人才、技術與資金之中，企業任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業缺乏人才，很難進行技術方面的革新與創造，就不可能長久地擁有技術的優勢；同時人才的匱乏還將導致企業效益的下降，企業從而會喪失資金與現金流方面的優勢。如果企業缺乏技術，已經說明了企業在人才方面的短缺，至少技術人才是不足以支撐企業發展的，那麼相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業沒有足夠的資金，也很難留住人才、擁有自身的技術優勢。綜上所述，企業必須平衡人才、技術和資金三者的關係，使其進入良性循環的軌道，從而形成馬太效應，讓企業越來越好，越走越順，使企業這個雪球越滾越大。

從以上的分析可以看出：企業的戰略管理實際上就是在尋求四個平衡，即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業目標確定在何時、何領域做哪些正確的事；企業的利益驅動關聯着企業諸多相關者及其行爲動機；企業各方面的能力說明了企業將採取何種措施去實現自身的目標。綜上所述，企業戰略管理的精髓已寄寓於此四大三角平衡關係之中。

企業戰略管理論文7

戰略管理經過幾十年的發展，形成了各種流派，各種理論從不同的角度、方向展開了研究，取得了豐富的成果。理論的意義就在於它的指導性、方向性，因此從事企業戰略管理的理論工作者都在努力對戰略管理理論進行修正和創新，但至今可以說仍然不是很成功，很難有一個令人滿意的理論能全面成爲領導性的理論，由此出現了爲了更好的說明戰略管理的適用性，對過去的理論進行綜合包容的辦法來加以解決。至今在企業實踐界也對用什麼理論爲依據來開展戰略管理工作，如何確立戰略管理的核心存在不同的看法，甚至是混亂、迷茫。本文從如何確立戰略管理的核心的模式和方法上做出一些探討。

從根本上講，不斷創新發展戰略是實現企業快速、穩定、健康地發展的保證，企業的管理者在重視技術、營銷、管理、融資等方面創新的同時，應更加重視企業發展戰略的創新。

一、創新企業發展戰略的意義

（一）企業發展戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性謀略。企業發展戰略有“四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業發展戰略的重要性。企業的管理者應高度重視企業發展戰略的創新，不能只顧種樹、不顧育林，只顧當前、不顧未來，只顧末節、不顧根本；不能只顧搬經驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。

（二）創新企業發展戰略有利於適應外界經濟市場。我們所處的時代是大變化時代，在這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味着中國企業融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標誌就是有一個新的發展戰略。

（三）創新企業發展戰略有利於優化企業不同方面的戰略。企業發展戰略創新就是對原有的發展戰略進行變革。哪一個企業原來都有發展戰略，只不過有的企業不這樣認識。企業發展戰略存在着水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創新是爲了創出更高水平的發展戰略來。企業發展戰略高低對企業發展有重大影響，因爲企業早已進入戰略制勝年代。實現企業發展戰略創新，就要制定新的經營內容、新的經營手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經營策略、新的重大措施、新的重大步驟等。就本質特徵而言，每個企業制定出來的發展戰略應該是一致的，就內容、重點、結構而言，不同企業的發展戰略很少有共同之處。

二、如何實現企業發展戰略創新

創新發展戰略必須明確企業目前的狀態，對企業近幾年的技術合作、項目申報、稅收減免、資質榮譽等做出分析，針對性地作出指導。同時，還要對企業後期的發展做出預估和規劃，引導企業合理地進行政策方面的運用。真實合理地體現企業的需求，並提出了解決方案，有效地引導企業關注政府政策和時事動態，爲企業的創新發展提供了政策保障。

企業想出戰略創新好點子，並不等於說就能贏得市場，取得競爭優勢，進而提高經濟效益。不少企業也進行了戰略創新，但卻遭到了慘重的失敗。如果企業不能有效地實施新戰略，任何好點子都不能保證企業成功；即使企業能有效地實施新戰略，如果企業不能持久地開展戰略創新活動，再好的新點子也必然會失敗。此外，要成功地開展戰略創新活動，管理人員還應在企業內部形成適當的企業文化，建立適當的組織結構、經營系統、管理程序、激勵制度，並採取必要的措施，克服企業內部各種妨礙創新的障礙，使創新活動變成企業的日常工作。

三、如何制定新的企業發展戰略

企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業高層領導、人最主要的職能，在現代企業管理中處於核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略管理是一個層次化的體系，目前的理論認爲公司戰略分爲三個層次：公司戰略（Corporate Strategy）、經營戰略（Business Strategy）、職能戰略（Function Strategy），每個層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行爲進行管理。企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。

1.戰略制訂的依據。⑴外部環境分析：深入細緻分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，爲此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和該地區的經濟發展戰略，顧客（用戶）的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。

⑵內部條件分析：分析該企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確該企業的優勢和薄弱環節。

⒉戰略制訂的程序。戰略制訂一般由以下程序組成：明確戰略思想，分析外部環境和內部條件；確定戰略宗旨；制定戰略目標；弄清戰略重點；制訂戰略對策；進行綜合平衡；方案比較及戰略評價。爲了有效執行企業制訂的戰略，一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。

總之，企業的良性發展必須要制定出自己的發展戰略，戰略並非是空談，在市場變化多端、競爭日趨激烈的環境中，企業制定切合實際的發展戰略既需要決策者的大智慧，也需要內部建立一套堅實的管理體系，在發展戰略指導下進行企業經營，只有這樣企業的路標才能明晰，企業才能不斷髮展壯大。

企業戰略管理論文8

內容簡介：淺談企業文化對企業戰略管理的影響 摘要：企業的生存與發展，離不開企業文化的哺育。企業與文化，如同魚和水、水和舟的關係。一個成功企業在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑藉自身的經濟實力，隱含在商品和銷售後面的文化纔是其發展強大的主要調節因素。從一定的

摘要：企業的生存與發展，離不開企業文化的哺育。企業與文化，如同魚和水、水和舟的關係。一個成功企業在激烈的商戰中屢戰屢勝的原因，往往不是憑藉自身的經濟實力，隱含在商品和銷售後面的文化纔是其發展強大的主要調節因素。從一定的意義上講，企業的文化素質決定企業的競爭實力，強有力的企業文化將成爲企業不斷髮展壯大的立足之本和力量源泉。

關鍵詞：企業文化;文化戰略;企業戰略管理

一、企業文化與企業戰略管理的關係

企業必須確立明確的目標，進而採取行之有效的方式去達成目標。達成目標需要戰略支持，戰略的實施需要信念的支持。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有着十分緊密的聯繫，主要表現在以下幾個方面。

(1)良好的企業文化引導着戰略定位併爲其的形成提供

了充足的動力。 一般而言，有什麼樣的企業文化，就會有什麼樣的戰略。在一個擁有良好企業文化的企業，它擁有文化優勢，強大的文化競爭力的同時，也爲其企業員工創造了一個良好的氛圍。這爲戰略管理的實施工作者和理論工作者提供了相應的依據，有利於企業戰略的形成。

(2)良好的企業文化是戰略實施的保障和成功的關鍵。企業戰略在制定以後需要企業領導者帶領全體員工一起去遵循和相互學習，並貫切實施。而戰略的正確實施僅僅靠傳統的激勵、懲罰這樣的硬性管理是遠遠不夠的，它還需要員工在以價值觀爲核心的企業文化這樣的土壤中培育與薰陶。企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，有利於激發員工的工作熱情和積極性，這樣，有助於企業各級管理人員有效、高效地組織管理、積極有效地貫徹實施既定戰略，從而取得良好的戰略結果。

(3)良好的企業文化必須與戰略相互適應、協調，使相互的效果達到最佳。 當戰略制定之後，企業文化應該隨着新戰略而調整，而不應該一成不變。在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證，企業文化建設要與企業的創新有機結合起來，爲企業創新提供適宜的環境和充足的營養。

二、企業文化對戰略管理的影響

(1)企業文化是企業戰略管理的基石。合適的企業文化能夠爲企業戰略管理的制定、實施、控制，提供了正確的指導思想和與企業目標協調一致的企業精神、價值觀、企業理念等等，因此，成功的企業文化能爲企業戰略的制定提供成功的動力，是企業戰略順利實施的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件。

(2)企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好，其中一個重要的原因就是企業注重員工的需求、關係員工，採取適當的激勵方式，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等來挽留員工，從而有利於戰略管理的順利實施。

(3)企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束;軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因爲制度是人制訂的，人的思維是有限的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。通過共同的輿論導向，共同的行爲模式，形成員工自覺的行爲動向。

企業文化在企業戰略管理過程中起着極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝着更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業願景。對於尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，並以此作爲文化建設的基本依據。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。

在建設企業文化的過程中，企業要注重建立以創新、發展爲核心的價值觀，把以人爲本、清潔生產、綠色營銷、循環經濟、節約資源、關愛人類、珍惜地球、保護環境與可持續發展等先進科學理念滲透在經營管理中，勇於開拓創新，敢於承擔風險，不斷地引進先進的科學管理方法，調動並整合各個經營管理環節的積極因素，在大力弘揚天人合一、道法自然等歷史人文精神的同時，講究商業道德，關注環境建設，搞好環境保護，提高發展質量，建設注重社會利益、關愛人類生存、謀求長遠發展的現代企業文化，實現企業的永續經營與可持續發展。

企業戰略管理論文9

一、勘察設計企業存在的問題

1.企業財務管理分工不明確

企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那麼在生產經營部分也會受到一定的限制。

2.企業成本控制制度不完善

勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品製造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對於所需花費的各種成本顯得尤爲必要。如果企業的成本控制制度不完善，那麼也會讓企業的發展受到一定的限制。

二、建立並完善勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制制度

1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性

作爲勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利於企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利於企業紮實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷髮展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考覈制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極爲普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考覈缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，爲勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設計企業的成本預估力度

在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，並且在採買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏於管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩餘量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那麼這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，儘管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。

3.規範化勘察設計企業成本治理結構

在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費項目非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的採購資金的控制監管力度。規範化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內採取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要儘可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

4.企業的內部管理着要以身作則

在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制爲基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業爲核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配製度，建立規範的企業內部成本控制管理體系。

5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度

企業全面財務管理需着眼於員工工資的合理分配，儘快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志爲主，要以集體的利益爲主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。

三、勘察設計企業戰略財務管理與成本控制的應用

勘察設計企業由於歷史的原因大多部門歸屬於事業單位，產品的生產過程始終處於一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處於生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯繫，所以部門之間往往可能發生一些衝突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關係有一定的瞭解，並且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。

四、結語

近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。

企業戰略管理論文10

從企業成本管理形成與發展上看戰略成本管理關於企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分爲原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展爲依據劃分爲企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分爲標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分爲以事後分析利用成本信息爲主的階段、以事中控制爲主的階段、以事前控制爲主的階段和戰略成本管理階段四個階段。

對於成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。

（1）關於按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認爲是1920-1950年，另一種觀點認爲是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什麼？這是需要進一步研究的問題。

（2）關於早期的成本管理或成本會計。一般認爲，早期的成本管理只是事後進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事後相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監工的監控進行的。

（3）關於以企業管理理論的發展爲依據的劃分。現在有學者認爲在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？

（4）關於按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特徵和基本內容。

筆者認爲，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標誌和本質特徵；（3）事物由低級向高級、由簡單到複雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特徵。

考慮這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分爲三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事後管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事後管理相結合，戰術管理重於戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理並重的階段（20世紀80年代以後）。

初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關於這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標誌，一是1885年H.梅特卡夫（hcalfe）的《製造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事後管理相結合，戰術管理重於戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較爲複雜和較爲成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始於標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束於成本事前、事中和事後管理相結合的較爲完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。

20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事後管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。

企業戰略管理論文11

論文關鍵詞:戰略人力資源成本管理;戰略人力資源管理;戰略人力資源

論文摘要:金融海嘯席捲全球之際,現代企業要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理(SHRCM)這一現代企業人力資源管理新理念,對其產生背景、特徵、模型進行深入剖析,對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啓示意義。

一、戰略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景

以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席捲全球,企業生存環境日益惡化,國內中小企業紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業,在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢,這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業的衝擊。

知識經濟時代,以信息技術爲主導的高新技術的發展,互聯網和電子商務的應用,使知識成爲企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創新成果,競爭的成敗在更大程度上取決於知識資源的有效配置,企業的生存與發展越來越取決於能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才,以及創新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作爲企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在於調整戰略或重整組織,而在於改變員工的行爲。大多數企業已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成爲了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特徵

(一)戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標誌着人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義爲“爲使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行爲”。這個定義具體包括以下內涵:

一是不可替代性,將人力資源視爲獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性,強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。

(二)戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有着更爲先進、更爲科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作爲其指導思想,工作的重點是儘量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認爲員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是衝突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務爲工作導向,這裏的顧客是一個廣義的範疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

(三)戰略人力資源成本管理的特徵

戰略人力資源成本管理具有以下顯着特徵:

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特徵,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務爲導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是爲了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略範圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是爲了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知,戰略人力資源成本管理是基於人力資源重要性的提升,是基於人力資源作爲企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務於提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

(一)戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃;市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在於確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當迴避的威脅,通過

內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環,內容包括:價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務,以確定獲取競爭優勢的戰略基點。(二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定並不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對衆多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行爲。

(三)戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯着和持久的影響,錯誤的決策會給企業帶來極爲嚴重的後果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患於未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動:考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效;採取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啓示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。

(一)更新觀念

採取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過諮詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理髮揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限於事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,纔有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,纔有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。

(二)採用戰略人力資源成本管理應採取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那麼採用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時採取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利於企業以後的管理實踐。

(三)關鍵是儘快採取具體措施,落實戰略人力資源成本管理

1、引進先進的信息技術,改進企業的組織結構,獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,並以有效的激勵機制爲基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

2、完善會計信息系統,取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同於現行的人力資源財務會計信息,也不同於現有的人力資源管理會計信息。由於戰略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。

3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

參考文獻:

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企業戰略管理論文12

【摘要】戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成爲企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，並簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架爲價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最爲重要。本文着重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述並提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啓迪。

【關鍵詞】戰略成本管理成本成本動因分析成本決策

一、戰略成本管理概述

（一）戰略成本管理的概念及內涵

“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用於企業管理形成了企業戰略管理，其定義爲：企業的高層領導爲了保證企業持續經營和不斷髮展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。

成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

（二）戰略成本管理的基本思想

戰略成本管理思想是關於戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括爲以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發生的源流着手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的着力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯繫方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關係等。這些因素的性質及其相互之間的聯繫方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

2、與企業戰略相匹配思想

戰略成本管理要以企業戰略爲核心展開，企業可以採取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，爲了避免戰略措施之間的衝突，所採取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，纔有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先於成本管理措施與方法本身。

（三）企業戰略成本管理的特點

要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認爲，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置於影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間範圍上全面分析影響企業成本的因素，纔能有效地進行企業戰略成本管理。

2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，爲實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬於長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關係。

3、企業戰略成本決策的重大性。

企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。

（四）戰略成本管理的'基本框架

在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯繫，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，爲企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命週期戰略及整合戰略等；成本動因可分爲兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。

二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策

（一）戰略成本動因的定義、特點及分類

成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。

這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較爲困難。

戰略成本動因可以分爲結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由於這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，爲我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結構性成本動因帶來的問題與對策

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤於較大規模的業務量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業爲了爲自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內製和原材料提供等。

3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨着時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現爲根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房佈置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由於工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處於擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執行性成本動因帶來的問題與對策

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以後才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由於固定成本在相關的範圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對於固定成本所佔比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯繫：所謂聯繫，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分爲兩類：一類是企業內部聯繫；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯繫。

（1）企業內部聯繫。企業內部各種價值活動之間的聯繫遍佈整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯繫、生產作業和內部後勤的聯繫、廣告和直接上門推銷之間的聯繫、品質控制與售後服務之間的聯繫。針對相互聯繫的活動，企業可以採取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯繫：垂直聯繫反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關係。與上游供應商的聯繫主要是供應商的產品設計特徵、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的範圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對於結構性成本動因而言，並不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對於執行性成本動因而言，一般認爲程度越高越好，例如，應儘量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助於企業的成本管理。

總之，戰略成本動因分析爲企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成爲企業獨特的競爭優勢來源，選擇於已有利的成本動因作爲成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

參考文獻

1、《戰略成本管理》立信會計出版社夏寬雲20xx

2、《成本會計》上海財經大學出版社樂豔芬20xx

3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx

4、《企業戰略成本管理研究》中國財政經濟出版社陳珂20xx

5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx

企業戰略管理論文13

摘 要：戰略管理在一家企業的管理工作中之重要地位可以堪稱“管理中的核心競爭力”。從我國實施改革開放以來，許許多多的企業如同雨後春筍般在華夏大地上誕生、成長和發展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰略管理對於企業的經營發展起到了重要的作用。從戰略角度入手，淺談企業之戰略管理，並提出“科學型”企業戰略的管理思維。

關 鍵 詞 ：企業；戰略；管理；科學；思考

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02

1.何謂戰略

無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質。對於企業來講，如果沒有戰略的存在，那麼企業便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認爲，“戰略”既是一種對“嚮導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協調競爭力”的昇華。有人說，管理存之於無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰略。

戰略不同於策略，策略可小可大，遍佈於整個企業管理的各個環節，但並不起着整體上的導向作用，僅對企業的某一個方面的發展和部分管理環節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對於一個企業的發展來講至關重要。

2.企業管理中的戰略

一個企業是一個完整的體系，具備着齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發揮着自己作用的同時，戰略管理統籌着這些具體的管理層面。在大型企業裏甚至說在所有企業裏，戰略都被每一家企業的高管層所重視。事實上，企業管理中的戰略既是一個整體的指導思路，又包含着許多具體的能夠保證實際實施的分戰略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰略。企業的戰略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰略環節進入到戰術環節的戰略是失敗的，也是不可取的。處於戰略層面的思考，不是側重於某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同爲統一的目標而奮鬥。

要使一個企業健康持久地發展下去，是一定要制定出可行並具有奮鬥目標的戰略的。只有這樣，纔可以使企業發展之源動力更加合理、有效地推動企業的發展。從許多著名公司的發展歷史中，我們可以發現其大多都經歷了逐步發展、層層遞進的過程。而在這發展的過程中，戰略的作用在不斷地推進着這些企業在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業的戰略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰略來看，一家公司在創立時一般就會確定出戰略上的公司定位，當然也會在發展的過程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發展低價航空服務，並將其發展成了一種極具競爭力的發展模式，取得了顯著的業績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨着時間的推移和公司的發展發生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業的發展起到了舉足輕重的作用。

對公司定位戰略的管理僅僅是企業戰略管理的一個組成部分。戰略管理的範圍涉及到企業發展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰略是可以延伸到企業發展的各個細節的。而各個細節的發展也是在體現着一個戰略在具體實施的過程中的結果。

在企業戰略管理中，存在着許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對於企業戰略管理的制定都有着巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業高管層對於戰略的前瞻性及商業性思考再加之科學的分析和研究是一個戰略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那麼一個合理的戰略就可能很難制定出來了。企業管理中的戰略需要更多企業家去深入地進行思考，商業智慧是一個戰略誕生的基礎，也是一個戰略能夠發揮其作用的基石。

3.“我們身邊”的企業戰略

說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發現一些企業的戰略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的售後服務是不錯的。而深思之後我們會發現，這種優質的服務便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發現許多“身邊”的戰略。比如說春秋航空的低價戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務或是商品在爲我們所用的時候，這些戰略也在發揮着它們的作用。但是，究竟什麼樣的戰略纔是好的戰略？這恐怕是許多企業都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰略就是比較成功的戰略。這個時候，戰略又從“我們身邊”回到了企業高管的決策之中。

在生活之中，我曾經發現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那麼這一問題是值得注意的。有一些企業建立了顧客反饋制度，這對企業的發展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現迴歸到企業的決策層中，可以說在間接地影響着戰略的產生和實現。

4.企業戰略發展的思考

4.1 引入全球化戰略思維思考

隨着中國的不斷髮展，中國經濟面臨着新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業的發展是一個令許多人都關注的問題。對於企業管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業的發展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業，但是，我國企業的發展還存在着巨大的發展空間。在我國企業的發展之中，戰略方面是極爲重要的。從聯想收購IBM的個人PC業務到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業在思索自己的戰略，用更好的戰略指導着企業的發展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學習許多國外優秀企業背後的真正的具有戰略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，爲我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業戰略思考。

4.2 戰略的市場敏感性問題

企業戰略的發展需要一個過程，需要企業不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實踐來進行檢驗。隨着市場環境的不斷變化，企業需要不斷更新完善自身的戰略，使企業戰略有一定的市場敏感性。企業與市場的關係，就如同魚和水的關係，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業在市場中得到有力的發展，佔領市場並引導市場。舉一個外國企業的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業，其獨特的渠道戰略一直是倍受關注的。可以說，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨着戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發現了這種渠道戰略是與中國市場不相適應的，網絡直銷的模式並不成功。於是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進入了中國的個人PC產品的市場。從目前來看，中國的一些企業，並沒有在市場環境變化的情況下及時合理地調整企業自身的戰略思想，最終導致企業的發展受到了阻礙，甚至爲企業帶來了比較嚴重的損失。戰略的市場敏感性問題成爲了中國企業值得深度思考的一個問題。部分中國企業需要在戰略層面上解決企業對市場變化不敏感的相關問題。

4.3 深度強化企業戰略實施

企業戰略能夠爲企業帶來指引性的作用，但企業戰略的高效實施並不是每家企業都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執行不力成爲了一個最爲常見的問題。高層管理者是制定企業戰略的決策層，應當是理解戰略最爲清晰的管理羣體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業戰略的含義，才能夠帶領企業在戰略的指引下走向正確的發展方向。第二個重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業內部人員都清楚企業戰略是什麼，如何工作才能更好地配合戰略的實施以實現企業更好的發展。當然，這套有效的方法需要企業運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業各個部門的大力配合。許多企業對這一戰略信息的傳遞並不重視，最終導致企業的戰略很優秀，但卻並沒有很好地得到實現。最後一個方面，是各部門人員在理解戰略後對具體工作的實施。這是將企業戰略真正得到實行的最關鍵環節，企業需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業戰略的實行情況，推動企業的健康發展。做好企業的戰略實施，纔是企業實行戰略的最根本的意義。

5.啓示：深度探索“科學型”企業戰略

對企業戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不通過一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰略實施上就會出現或多或少的問題。立足於實踐，分析於實踐，深度思考於實踐並用戰略指導於實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業戰略的制定和實施成爲可能，才能使企業戰略管理的高度不斷提升，才能使企業不斷地健康地發展。

制定“科學型”企業戰略，需要企業做好市場大方向的預測，深化企業風險管理，時刻關注市場變化動態和企業發展狀況，做好企業和市場的“雙重監控”，根據實際情況完成對戰略的把握，將戰略明確化，使企業的高層管理者做到牢牢把握住戰略動向，這樣可以使企業的管理效率和管理效果都有所提升。具體於每個企業而言，“科學型”企業戰略需要企業進行不斷的學習和探索，建立起自己的戰略監控和研討制度，有效地在短時間內構建或改變企業的戰略。在落實科學發展觀的前提下，我認爲，企業需要找到屬於自身發展的“科學型”企業戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰略上的長足發展。所謂“科學型”企業戰略，是一種既符合國家發展方向、市場變化方向，又符合企業自身發展、能夠明確指引企業發展方向的企業戰略。這種戰略能夠使企業適應大環境的變化，也能夠使企業在具體運營中做到遊刃有餘、健康發展，可以爲企業的長遠發展打下牢固的基礎。

我相信，隨着企業對戰略的不斷深入思考，戰略管理會在企業中發展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業家和管理實踐研究工作者會將戰略在企業管理中的應用推向一個新的高度。

企業戰略管理論文14

《淺談企業管理中的企業文化建設》

1911年泰勒發表的《科學管理原理》使經濟學家，企業家等羣體對企業管理的問題日益感興趣，科學的企業管理成爲一個企業立於不敗之地的重要法寶。而當今時代，已經進入知識經濟時代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來越突出，相應的，企業文化建設已經被提到重要的位置上來。一個目光卓遠的企業家，必然重視企業內部的文化建設，創立獨具特色的文化品牌，擴大在公衆中的影響力與美譽度。

一、企業文化建設在企業管理中的必要性

企業文化建設在當今企業管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個方面：

1.凝聚人才力量的必需

企業要獲得進一步發展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業，都有強硬的文化品牌，這成爲吸引人才的一大優勢。優秀的人才在選擇應聘的公司時，除了要考慮薪資待遇問題，長遠一些要考慮自身的發展潛力與企業的潛力。其中，自身的發展潛力是指自身的優勢能否與企業的價值觀念相一致，個人的工作方式與習慣以及擅長的方面是否與企業的行爲方式和價值體系相合拍;對於企業而言，優秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據。可見，企業文化的建設是需要花費很大心力來使其系統化，條理化的。有一個明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的瞭解企業，文化品牌已成爲企業與社會溝通的一種方式。比如，著名企業海爾，多年以來形成了以“創新”爲核心的文化價值體系，吸引了衆多的人才爲企業效力。

2.激勵企業員工的精神領袖

企業文化對於員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業長期的磨合中，必會受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，並遵循企業的行爲方式和價值理念，有利於企業的管理。企業文化就如同一面旗幟，指引着員工的行爲準則，提醒他們作爲該企業的員工，要以身作則，設身處地地維護企業的名譽。同時，企業文化還滿足了員工的精神需求，加強了企業內部的凝聚力。一個凝聚力極其強大的公司，在市場競爭中才會更佔優勢。

3.適應文化管理的新模式

管理學是一門不斷深化發展的學科，企業管理經歷了經驗管理，制度管理向文化管理的過渡。這是一個逐步完善的過程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價值追求等人文因素融合進企業管理中，使管理更具人性化與科學化。這種爲員工着想的人性化管理有利於調動員工的積極性，有利於發掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因爲這是企業管理階層與員工關係最爲和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發，企業的收益一定是遞增的。現在的企業管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來越強，以犧牲員工利益爲代價而獲得企業財富的做法，是應該被時代，被企業所摒棄的。

4.世界經濟形勢的大勢所趨

如今，各國之間綜合國力的較量，取決於文化軟實力。因爲文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價值觀念。因此，文化的“佔領”，纔是終極的“佔領”。企業是國家經濟中的一個重要組成，重視企業文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經濟利益已經不再是當今企業的追求，他們追求長遠的發展和保持長久的生命力和競爭力，那麼，必須靠企業文化建設來打響企業的品牌，從而進行更高層次的競爭。

二、企業文化建設在企業管理中的重要性

1.提高企業的知名度和美譽度

企業的知名度與美譽度的提升，不僅在公衆心中樹立了美好形象，產品受公衆青睞，而且還會獲得一些投資合作的機會，對公司的發展前途大有裨益。而知名度與美譽度的提升，不僅靠積聚社會財富的豐富程度，長遠來看，靠企業文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進行宣傳，老少皆知。以“創新”爲核心的價值觀，高品質的產品和友好的售後服務態度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術仁風”的管理理念獲得了社會的廣泛讚譽。同仁堂本着對生命負責的價值觀，無論在興旺還是低迷時期，都一如既往，不僅在企業競爭中保持生命力，還博得了輿論大衆的廣泛信任。這些名利雙收的企業，在管理中都遵循了自己企業的價值觀與精神，成爲一種信仰，一種追求。

2.提高企業管理者的管理能力

企業管理者對企業管理實踐具有重要作用，追求先進並且與時俱進的管理者會不斷進行創新，以合適的行爲方式進行管理。而不思進取的管理者只會在落後的管理觀念中施行已經過時的管理實踐。

企業的文化理念需要全體員工來共同實踐，而管理者扮演“領頭羊”的角色，企業管理者應該培養濃厚的企業文化意識，從企業文化的角度來實現管理。這樣，企業管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關係會更加融洽。隨着管理者“文化意識”的提高，領導者的帶頭作用勢必會影響到下屬員工，於是對企業 文化建設形成良好的反作用力，即促 進企業文化建設。

三、企業文化建設的策略

我們已經認識到企業 管理中進行文化建設的必要性和重要性，那麼，重點在於如何進行企業文化建設，提升企業的文化競爭力。下面從以下幾個角度進行探究。

1.確立企業的核心價值觀

企業文化的核心在於價值觀，如同個體一樣，價值觀始終指導着個體的行爲方式和做事態度以及習慣。在企業中，確立核心價值觀也就確立了企業的行爲規範。企業的整體決策要以此爲依據，企業員工的行爲也以此作爲行動參考。企業上上下下都在這種濃厚的企業文化氣息中收到薰陶，久而久之就會形成統一的步調，對企業的 發展形成穩定的促進作用。

2.調動各階層的積極性，爲企業文化建設獻計獻策

(1)企業的創始人

一個成功的企業需要企業創始人成功的經營智慧與策略，世界知名的企業都有一位成功的企業家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋果有喬布斯;立足於 經濟時代，企業創始人必須高瞻遠矚，提高文化創新意識，在企業文化建設中創新思維，給企業職工一個方向鮮明的引導。注重對企業各個階層的文化意識的培養，以企業核心價值觀爲主，建立體系化的企業文化。

(2)企業管理階層

在企業管理中提倡文化管理的模式，將以核心價值觀爲主的企業精神與企業理念與管理 實踐相結合，滲透到管理的方方面面。作爲企業的領跑者，一方面企業管理者應該與企業創始人及時有效地進行溝通，在企業創始人沒有充分意識到企業文化的重要性時，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽取優秀的企業文化建設的建議與設想，以此激發管理者更好的文化建設思路，並修改，完善。可以管理階層與職工代表一起採取“頭腦風暴”的方法，調動職工的積極性，爲企業文化建設獻計獻策。對於被採納的職工的建議，應當實行獎勵機制，這有利於鼓舞職工對於企業文化建設的熱情。同時，促進了管理階層與職工階層的融洽關係，利於日後管理 工作的開展。

(3)職工基層

職工階層雖在整個企業中處於基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個羣體來完成。企業創始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發揮企業文化的功力是極其有限的。所以，讓企業文化深入職工人心，成爲他們行爲方式的指導，對於加強企業凝聚力具有重要的作用。一個羣體長久受到企業文化的耳濡目染，將會逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業的“臉面”，對於提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業文化建設爲己任，爲此創新思維，獻計獻策。

(4)注重創新意識的培養

創新是一個企業興旺發達的不竭動力。文化建設中創新很重要，它要求企業文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經驗的確可以提供借鑑，但是企業文化建設者不應以此爲現成的模板，生搬硬套。每個企業都有自己不同的發展思路，在長期運作中也有了既定的行爲方式和準則，如果拿其他企業的套路直接“上陣”，會造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會給企業帶來經濟和效益方面的損失。“畫虎不成反類犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業自身的發展狀況和特點，創新思維並創新行爲方式，形成獨特的文化發展思路。

總結：

在企業管理中，企業文化建設任重而道遠。企業文化是在企業長期運營中形成的，企業管理者不可急於求成，更不能因爲企業間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑑他人之“皮毛”是無法改變精神之內核。因此，企業文化建設需要重視、實踐，與創新。

企業戰略管理論文15

在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行爲和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯繫，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反覆更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。

―、戰略成本管理的內涵和基本內容

（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本並增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，並最終爲企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，並根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。

戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特徵概括起來有以下幾點：

（1）長期性。戰略成本管理的最終目標是企業的可持續發展，是—種長遠策略，目的在於提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位；

（2）外叫性：戰略成本管理突破企業圍牆的限制，延伸到了企業的外部，考慮到了企業外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間範圍；

（3）競爭性，戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業的競爭能力，提升企業的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業競爭能力的弊端；

（4）動態性。隨着企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二着相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。

（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能爲企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，並制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

二、我國中小企業戰略成本管理應用現狀及問題

戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對於戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究並不是特別多，並且大多數停留在理論階段，相對比較落後，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑑，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更願意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯後。

（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試着運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，並且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多衆業對於實施戰略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。

三、中小企業實施戰略成本管理的途徑及措施

（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先蒐集相關的理論並進行整合，整理出一套可以爲己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，爲企業實施戰略成本管理打好基礎。

（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，爲了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略採取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。

（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間後者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作爲供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分爲有價值、價值少以及無價值環節，然後進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決於其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。

總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行爲和成本結構進行分析，爲實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。