如何讓管理層成企業戰略伙伴
國內經常會看到這樣的新聞:一家快速成長的企業,突然發生高層“地震”,企業的高層人士出去另立門戶。說穿了,發生這種事情的原因無非是企業在內部權力和利益的平衡方面,無法讓所有的核心人員滿意。
比如,牛根生從伊利出去後做的仍然是乳業,陸強華的幾次跳槽都沒有離開家電的老本行。於是,關於企業,總是因爲業務“太相似”而令人無所適從;關於企業家,如果他不去做秀,如果他不去做官,如果他不去“做法”,他也就沒有什麼“來頭”,當然也就沒有什麼“去路”。
因此,在形容中國經濟特點的熱門術語中,產業重構、產品重構、低水平重複這三個詞兒後面,再加上一個“企業家和經理人的中國製造”。
牛根生,原來是伊利的副總,這個“不適合”作副總的人後來成了蒙牛的老總,並且在“青出於藍”的懸念裏,把蒙牛做到4年成長20倍的速跑冠軍。雖然沒有對伊利形成一劍封喉的利害,但是,我們要強調的問題是:假如牛根生不分出去會怎麼樣?而即使蒙牛做到伊利那麼大的地步,意義又是什麼?
讓我們設想另外一種“活法”:伊利給牛根生一條“活路”,就像發達國家企業裏慣長的“事業部制”,給他一個更適合的空間,任憑他呼風喚雨,任由他左右逢源,伊利不僅少了一個宿敵,而且多了一半的江山。
然而,這樣一種天大的好事無異於天上掉餡餅,很少會發生在我們這塊據說是充滿生機與活力的土地上。
我們需要在企業內部給“人才”一種能夠自主創業的氛圍。只要你有發明,有業務,有能爲公司賺錢的項目,你就能夠得到應有的尊重,獲得相應的地位,拿到和你想得一樣多的高薪,根本就用不着跳槽,挖也挖不走??既然在哪兒都一樣,就沒有必要“窩裏窩外”的折騰。
傳統的企業組織結構很少會採用“合夥制”,通常是按權力的大小形成企業的金字塔型組織。上層的管理團隊只是一個極小的`核心,而且除老闆之外的其他人的重要性經常被忽視,因爲其他人都是打工者。這種企業組織結構的缺點是難以形成具有凝聚力的企業文化。
可以想像,就在“高層地震”的不斷輪迴中,企業資源被反覆地浪費掉、過濾掉和打磨掉;同時,員工的觀念被還原、被抽象並被重放到一種更原始、更初級和更落後的狀態,這是很可怕的後果。
讓管理層成爲戰略夥伴,第一不是烏合之衆,第二不是強弩之末,第三不是弱肉強食,第四不是樹倒猢猻散,它是一種有機運轉的生態建設,是渾然一體的聯袂出演,是心曠神怡的天作之合。
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