探究企業績效考覈指標體系構建論文

摘要：隨着社會的不斷髮展，如今的企業在管理過程中出現了各種管理制度，而企業績效考覈是企業發展的最大動力。完善的績效考覈制度能很大程度地激發企業職工的工作積極性，還能使企業員工的勞動成果得到公平公正的評價，付出的勞動能得到應有的回報。同時還能提高企業在同行業的競爭力。關鍵績效指標法(簡稱KPI)對企業績效考覈體系在實施流程和壯大發展中的管理地位作分析，並科學合理運用KPI績效考覈體系以達到企業的預定目標。

關鍵詞：KPI；績效考覈；指標體系；管理；構建

在目前這個市場經濟訊速發展的時代，績效考覈是保證企業正常並高速運轉基礎，是實現企業有效管理的最大力量，也是檢查企業運行質量的參考標準。所以一個企業的發展和管理狀況就需要考察其企業的績效體系是否健全合理。KPI績效考覈指標體系以提高企業的整體競爭力爲目標，以尋找各個關鍵工作點之間的關聯，然後結合KPI機制建立兩者之間的關聯，從而將整個企業對未來的發展規劃細分到企業的各個部門之中。構建適合本企業的KPI績效考覈指標體系就至關重要，也是引導企業良好發展的指路牌。

一、績效考覈和KPI的涵義

績效考覈即是企業的管理者針對企業職員平時的工作表現和勞動成果作出公平準確的評價的一種考察方式。這樣不僅能對企業職員作出客觀公正的評價，並依據職員的付出成果採取相應的.獎勵制度和懲罰方式。可以讓有一定成果的員工做經驗分享並討論分析得出最適合企業本身的機制，以提升企業的整體效益。績效考覈有三個顯著的特徵：一是根據考覈體系得出的員工成果和擅長方面作出針對性的人才分配；二是根據績效考覈結論對員工的薪酬進行合理的分配，而且比較公正合理；三是操作簡單成熟的績效考覈體系能提大學聯考覈的效率和對結果的真實性提供依據，讓企業管理者更好更快的挖掘到相應的人才，幫助企業迅速壯大並擴大規模。KPI關鍵績效指標法是以解決戰略實施問題而設計出來的一種戰略分解但又能把控全局的辦法。其主要是要找到實現企業發展規劃的主要影響因素，然後對這些因素進行細化分解，甚至將對應的工作細分到某個部門或者是某個人的頭上，這種分級的績效考覈指標體系能讓企業朝着良好的方向發展。

二、績效考覈指標體系的現狀分析

當前的企業部門績效考覈指標體系還不夠科學健全，還存在一些問題需要分析解決，主要有三個方面，分別是：一是績效考覈設置的指標不夠明確。由於考覈的目的性不夠準確，那考覈就沒有了重心，無法將目標細分至企業的各個部門，員工也就無法集中精力去實現這些可能有重複的目標，自然工作效率也就不高，無法實現提升企業的效益。二是績效考覈指標體系沒有具體的衡量依據，導致沒有得到相關的數據進行評估考察。很多企業脫離公司的實際情況建立了很多很細的考察體系，使考察過於繁瑣且出現了形式化，讓員工缺乏了積極性而失去了績效考覈的真實意義。三是績效考覈指標體系的制定只是部門管理者的單方面意願，未徵求其他部門和被考覈者的意見和贊同。這就會導致KPI的參與積極度不夠，又由於沒有完善的激勵機制做支撐，項目完成的滿意度與員工的實際薪酬關聯性不強，就會出現讓績效評估無法順利的推行和達到預期的結果。

三、關鍵績效指標(KPI)績效考覈體系的構建

KPI是根據企業自身的一些關鍵數據進行設定、提取、運算、分析，然後再決定此項績效的具體流程的一種目標可控的管理指標。KPI是根據企業的目標進行分析細化，提取出來其中比較具有代表性的重點指標，然後根據具體的目標選擇績效考覈的操作方式。這種考覈方式目標明確，而且具體責任細分至各個部門，更加有利於目標的實現和任務完成的具體情況有考察的依據。第一是確立企業的戰略目標，然後根據KPI的企業部門績效考覈體系將目標分爲宏觀組織和主要的業務流程。然後高層領導討論主要目標和大的操作方向。主要的業務流程是保證宏觀組織目標實施的基礎。有了具體的組織結構就可以獲得各個部門支持的KPI，再逐步細分宏觀組織細分到重要的微觀組織，細化各個具體的流程至企業的各個職能部門，這樣對於各個部門的工作就有了具體的考察項目，也就能衡量各部門的完成情況。各部門又會將項目的具體工作細化至團隊、小組甚至是個人，這樣就形成了更加微觀的組織，考察情況就縮小了範圍，企業就可以根據完成情況對各部門的工作進行總結評價並採取相應的獎懲制度。每一個爲企業的勞動成果作出貢獻的員工就會得到該有的福利待遇。這種頭腦風暴分析法就是不斷的分解戰略目標的KPI要素。包括財政部門的利潤和資產管理，人力資源的員工分配，技術部門的技術支持，銷售部門的服務質量，市場部門的網絡銷售和市場推廣宣傳，以及製造部門的加工和質量監控緊密結合，各司其職就出現了優秀的製造企業。第二是確定企業KPI的實施和彙總。企業製造的關鍵是有優秀的製造，具體包括如期交貨、提高技術降低浪費以控制成本、保證質量的控制減少次品廢品的出現。在彙總時就不止靠企業的生產部門了，任何一個單體部門都不足以支撐整個企業的目標實現，這就需要KPI的宏觀目標下的各個部門緊密合作、共同努力以及各司其職的成果。建立企業級、部門級KPI，甚至個人級KPI，然後建立對應的業務流程和部門職能、職位的分解和統一彙總。第三是確立評估績效的時間和評定反饋。根據不同的企業目標、部門類別和職位的不同確定不同的評估時間。對於管理部門和技術部門的高層管理職位的評估時間相對長一些，而對其他類員工需縮短考察時間。根據得到的考察依據對員工的工作進行指導和評定，發現問題並及時調整解決。和評估較低的員工溝通交流，幫助員工瞭解自己的工作情況並分析優劣，改進不足的地方。若有工作中的一些問題和困難需及時和管理者反映，請求指導。而管理者要對員工的付出和建設性意見給予表揚肯定和支持，不只是簡單的薪資漲幅。在企業的發展過程中，要不斷的調整更新KPI指標，構建適合企業項目的KPI績效考覈指標體系。

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