萬科高管集體離職360度全解析

萬科很受傷嗎?

2011年1月29日，萬科公告稱：因選擇個人創業道路，日前萬科執行副總裁徐洪舸向董事會遞交了辭職申請。與徐一起離開的，還有萬科副總裁肖楠，以及二人的十來位老部下，其中包括萬科酒店公司總經理聞平洋、萬科西安公司副總經理章曉任等重要人物。

作爲萬科的4號人物，徐洪舸1994年加入萬科，堪稱萬科老將，17年苦心經營，將企業帶上千億規模，緣何此時偏要辭別?高管團隊離職，爲什麼偏偏發生在以規範著稱的萬科?這與王石與鬱亮的交接班，有着怎樣的內在聯繫?高管離職，該如何做出跳槽還是創業的選擇?該獨自離開還是團隊出走?作爲中層管理人員，又是否應該追隨離職的上級呢?

從萬科組織建設的角度看，萬科的企業管理在地產業最早建立了體系化，是行業內學習的榜樣。所以，此次高管的離職並不會給企業帶來多大沖擊。

爲何偏會是萬科?

但既然如此，爲什麼偏是萬科發生這種非常態震盪呢?我們不妨從萬科企業文化上進一步分析。

萬科文化強調穩定，強調體系化。在地產界，萬科雖然前前後後也離開了不少人，但隊伍在整體上是最穩定的。然而穩定也帶來了一個問題，那就是在權力核心進行更替時，往往會引發中國式震盪，即一朝天子一朝臣的劇變。凡是講究穩定、追求家文化理念的組織，權力更替時一定是腥風血雨。

任何一種組織文化都有他的利弊。而權力更替，對於追求穩定、追求企業是我的家這樣東方文化特色的組織來說，是致命的衝擊。因爲高管及員工從心理上是不能接受權力核心更替的。相反，對於樂於階段性用人理念的組織文化，追求的就是變動，平常就持續不斷地更替高管，使組織成員對變動習以爲常，留下來的成員都學會了權力變化中的生存法則，因此當權力核心發生更大的更替時，對組織的衝擊反而小。

但萬科，屬於前者。

爲何萬科必須換將?

規模壓力，人才大換血

萬科的發展歷程，就是人才持續不斷的引進過程。其成功，就得益於人才持續引進。2000年，萬科開始持續性、大規模地從中海地產挖走骨幹，號稱“海盜行動”。2001-2002年，萬科一下引進了50～60位高管人才。萬科20多個一線公司的第一負責人中，一度有1/3左右源於“海盜行動”。這次行動奠定了萬科在全國全面鋪開的人才基礎，也使萬科銷售額跨越了百億規模的門檻2005年萬科銷售達到了105億，2007年萬科銷售額突破500億。於是萬科又開始了“千里馬計劃”，醞釀2008年跨越千億門檻。結果不巧全球經濟危機來臨，使跨越千億的計劃推遲了兩年，於2010年終於實現，銷售額達 1100億。　爲什麼要制定“千里馬計劃”呢?萬科人是這樣闡述的：“企業越千億後，必須要有千億操盤經驗的人來做。”而2008年年初，放眼全球地產行業，還沒有年銷售額過千億的企業。所以，在獵取人才的行動中，凡是做過地產行業的人萬科一概不要，而一定是從非地產行業的跨國公司挖人。於是，便不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底，萬科陸續引進來自金融、IT等32名跨行業管理人才出任要職，比如：以前在寶潔負責品類管理的陳東峯、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻。即便引進地產建築行業的專業人士，也主要從事操作層面。

於是問題就來了：當萬科持續不斷地跨行業招聘高級管理人才時，原來佔據重要管理崗位的高級管理人才怎麼辦?跟上企業發展步伐者，繼續前進;跟不上者，肯定得換掉，企業發展不等人。像此次跟隨徐洪舸走掉的十多位，都是跟隨着萬科從很小規模逐步成長起來的。當企業成長爲千億規模時，原來一路跟隨過來的元老，如果不能持續同步成長，必然被換掉。

行業壓力，換將保增長

換將，除了萬科自身成長需要，也因爲地產行業發生了巨大變化。

當前，住宅產業成了國家重點打壓的`行業。以住宅產業爲主業的萬科也必然發生巨大變化。過千億以後，企業能否持續保千億?目前看，開發規模很難再創歷史新高，但萬科是上市公司，面對公衆投資人與輿論的壓力，一定要保千億，而且還得保增長。這就必然會對經營層造成一定的壓力：銷售額已經達到歷史峯值，會不會開始走下坡路?因爲行業在走下坡路，任何企業不能超越行業大勢。而要想實現保千億、保增長的目標，惟一的辦法只能是換將。因爲那些老將們往往會有“千億是在我的帶領下完成的!”的自傲心理，很難帶企業再往前走。因此只有引進新將，他們無功可居，只能是再立新功，心態上保持旺盛的鬥志。

爲何過千億時老將要走?

而從高級經理人的角度看，當企業過千億人以後，自己該怎麼辦?

是留守，還是要換平臺?如走，是跳槽，還是創業?像徐洪舸這樣執行副總裁級別的經理人，作爲萬科的核心，很清楚保千億會很困難。國家的房地產政策誰不清楚?一旦保不了千億，自己豈不是晚節不保?與其保千億失敗而被撤換，何不在頂峯走人?而且走後，真保不住千億就不是自己的責任了。反正怎麼都得走，早走比晚走好，可以保持名節。

爲何交接班時老將要走?

對於萬科現狀而言，當權力核心更替後，高級經理人怎麼辦?顯然，萬科的權力核心正從王石變成鬱亮。過去以王石爲核心，整個萬科都是以王石爲核心形成的穩定且互補的結構。當鬱亮成爲萬科核心後，徐洪舸這些人還能跟鬱亮互補嗎?原則上肯定不會互補。爲什麼?鬱亮和王石是互補的雖然他們的價值觀相同，但是行爲風格和性格不一樣。而要構建以鬱亮爲核心的團隊，其團隊成員必須與鬱亮的性格和行爲風格特點形成互補，而原來以王石爲核心的團隊成員大多與鬱亮不能互補。再況且，徐洪舸本就有創業的心，心態上也不會跟鬱亮互補。不互補怎麼辦?肯定被換掉。沒有完美的個人，但是要有完美的團隊。能力模型和風格都不匹配，這樣的經理人該怎麼辦，已不言而喻。

新主鬱亮爲何要換老班底?

從新核心鬱亮的角度怎麼看?他肯定想用老團隊，因爲大家都熟悉，很省事。但是偏不好用，因爲那是王石的團隊。

鬱亮要用這些老人，存在以下三種情況：第一種，駕馭了人又駕馭了心;第二種，駕馭了人駕馭不了心，不衝突但也不和諧;第三，既駕馭不了人，也駕馭不了心。第一種自然可用，第二種勉強湊合着用，第三種肯定不行，必須要快刀斬亂麻，不幹掉對組織會有很大的傷害。爲什麼歷代新太子登基以後，先把他們的弟弟們幹掉?爲什麼新蜂王出來之後，第一件事是先把另外未出窩的蜂王咬死?因爲不然，他們相互之間會打得遍體鱗傷，會死傷很多無辜的組織成員。

老主王石爲何要逼走老將?

老核心王石又會怎麼考慮?

王石是最瞭解這些老團隊的人，每個人的專業能力、性格特點、行爲風格，甚至個人價值取向如何，他都最有發言權。因而誰能與新核心互補，誰與新核心不互補也不衝突，誰與新核心衝突，他也都一清二楚。那麼王石該怎麼辦?扶上馬送一程，這是他對新核心鬱亮必須要做的。而與新核心互補的人，他不用擔心;如與新核心既不互補也不衝突，順其自然;但是與新核心衝突的人，王石一定會想辦法幹掉，這樣以新核心形成的組織結構會穩定持續發展。這就是爲什麼很多老皇帝在向新皇帝交班前，會把有可能威脅到新皇帝權威的重臣處理掉。

王石這樣做的目的，就是爲新核心鬱亮做準備。其實王石兩年前就準備交班，因爲他的志向就是要在自己在位時把企業做到千億規模。只不過經濟危機推遲了兩年。這不，企業也過了千億，徐洪舸等十多人辭職創業剛一個月後，王石便宣佈遠渡重洋哈佛求學去了，且這一求就是三年。這就叫做好組織平衡、過渡和發展。這些問題，他肯定跟鬱亮私下做過意見交換，也肯定跟徐洪舸私下交換過意見。都是愛將，但只有一個人做核心，其他只能忍痛割愛，而且必須處理。徐洪舸的能力和心態、志向都與新核心鬱亮相沖突，這一點王石比誰都清楚。他惟一的解決辦法，就是在背後促成並幫助徐洪舸出去創業。這是王石負責任的做法。爲何徐洪舸只能集體創業?

新核心鬱亮形成過程中，徐洪舸等人離開是必然的。那麼，我們再深入分析徐洪舸該往哪裏去?該幹什麼去?

他已經站在了地產行業的第一平臺，如果選擇跳槽，該往哪裏去?其實跳到哪裏都是走下坡路，從平臺來講已無處可跳。作爲一個平衡的跳法：我在這兒是老四，換一個比萬科次一級的平臺，爭取去當老二。這樣勉強也可以跳。但是細分析也不行，因爲他一定也會看到：再跳一個地產開發平臺，同樣遭遇行業政策寒冬，他縱有三頭六臂，也擋不住行業頹勢。而且，他還存在着文化適應性問題。所以怎麼幹也是死，即便當個二把手也不值得跳。

如果行業內怎麼跳都不是活路，怎麼辦?換行業?比如到金融業，但換行業風險更大，將面臨文化和專業能力的雙重陌生和排異，自己兩方