集團人力資源調研診斷總結

人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，而且是惟一的“動態的資產”，經濟發展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是現代企業管理的首要任務。在知識經濟條件下,人力資源對企業的發展具有舉足輕重的作用,人力資源管理工作是組織健康快速發展的保障。爲了解總部及各子公司的工作運作和從事人力資源管理崗位的人員素質，發現並解決存在的問題。集團總部辦公室人力資源部門對各子公司通過資料查閱法(人力資源的基本信息收集)、問卷調研法(人力資源的工作狀態)、訪談研討法(瞭解領導，非人力資源經理的人力資源理念等)、素質測評法(測評人力資源隊伍的個體素質)等方法進行了深入的細緻的調研。

通過調研發現集團人力資源存在的幾個問題，及其存在問題的原因，同時聽取了各負責人的意見和建議，現將調查情況報告如下：

一. 集團人力資源管理存在的問題

(一) 缺乏人力資源戰略規劃

由於集團缺乏清晰的發展戰略規劃，只有單純的營業額規劃，從而導致集團總部和各子公司也都沒有與之配套的人力資源規劃。在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現諸多短視行爲。人力資源數據統計系統不完善，統計意識和知識相對較薄弱，導致集團人力資源規劃沒有可參考的數據分析及規劃基礎。各下屬公司在每年遞交給集團的組織架構變更和人力資源需求表(崗位及編制)都沒有清晰的、科學的依據，帶有一定的隨意性和想象性。我們要考慮本集團的人力資源狀況及集團的人力資源體系能否有效地支持集團發展的戰略。人力資源規劃與集團發展戰略都缺乏或者不匹配時，不但使集團很難隨着發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且現有員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等也得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。 明確集團發展戰略規劃→人力資源規劃→人力資源管理體系與具體的執行計劃，集團的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容。

(二)

缺乏能充分發揮人力資源效用的用人機制和選拔體系

雖然集團有內部競爭上崗的機制，也經過了多次操作，但也暴露出不少問題需要我們進一步去完善;如判定是否需要競爭上崗崗位的標準和依據，競崗人的任職資格依據，評分項目內容等等。本來競爭上崗是個很有效的激勵與選拔手段，但由於上述的這一系列問題，導致員工的情緒不高，各公司的看法大多數偏於中性。不透明，沒有詳細的晉升機制標準，因此不能做到相對的公平公正，擇優錄取。在就是缺乏特殊人才或者優秀引進的相關政策，權責不分明，職位缺乏具體的崗位說明書、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要麼患得患失，放不開手腳，要麼得過且過，敷衍了事。各公司普遍反映制約集團和公司發展的主要因素是優秀的管理、技術人才和有豐富工作經驗的人才缺乏，單靠內部培養很難彌補不足。選拔人才時忽略了運用人力資源工具對人才的.測評。

(三) 人力資源專業技能和整體業務水平有待提高

各下屬公司的人力資源負責人和從事人力資源崗位工作的員工，整體專業技能和業務素質水平絕多數達不到標準要求，有的公司甚至和要求有很大的差距。所以在調研過程中發現，各子公司都是希望集團總部能多多下基層指導工作，能幫助他們提升自己的業務水平。實際工作中同樣也是隻能看或者等集團總部的文件出臺來指引他們。由於人力資源工作在集團整體工作中的定位問題，導致大部分人力資源負責人和從事人力資源崗位工作的員工不是很清楚人力資源工作的職責，對人力資源的認識度和關注度不強。希望集團針對從事人力資源工作的羣體給予有針對性的、多課程、多課時、多方式的專業技能培訓。希望集團總部切實的做好規劃，指導，監督的工作。

(四) 考覈、激勵機制不完善

集團的考覈，現階段只停留在單一的考評階段，沒有形成系統的績效管理體系，只是做了中間的一個環節，而且在基層員工的考評上，目標模糊不清晰，主觀判斷因素居多，考覈有流於形式的趨向。本來考覈及考覈的結果運用是一種很有效的激勵措施，但我們的現狀是，考覈結果運用和其他模塊或機制關聯的不是很密切。使集團難以依據科學的考覈結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創造性,不利於其在集團中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使集團很難留住人才,也造成了集團的人才損失 。激勵機制單一、不完備也 導致了上述原因的產生。晉升通道單一，缺乏長效激勵。

(五) 人力資源培訓和開發體系有待細化和完善

集團總的培訓成本位於同規模企業的前列。要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對集團員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。這些方面集團做了大量的工作，但我們缺乏培訓效果及反饋方面的資料收集，缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，有針對性的培養集團發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。課程設計和分梯隊，分層次，分課題的建設上還需要細化，開發多形式的培訓渠道，改善現在相對單一的培訓形式，總的來說就是建立本集團的階梯式培訓體系。

二. 造成集團人力資源管理存在問題的原因

我集團現有的人力資源管理，大多數還是沿用計劃經濟體制那套人事管理模式和複製了其他公司一些管理模式。這一模式近年來基本沒有什麼變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處於傳統的人事管理階段，人事部門的職能多爲工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種與集團發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的人力資源管理體系的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。主要原因如下：

(一)集團組織架構和職責權限分工不完善

1、公司的決策層、管理執行層尚未分離

目前，**集團是由董事長兼任總裁，董事會也進行了大量的管理行爲，所有權和經營權尚未分離。公司治理的核心是“代理人問題”，即：董事會如何選擇、監督和激勵管理層，公司治理規定了整個企業運作的基本框架，公司治理關注的是“向何處去”的問題;

股東、董事是公司治理的行爲發起者;

公司管理是管理人員確定目標以及實現目標的行動，公司管理是在既定的框架下駕馭企業邁向目標，公司管理關注的是“如何到達”的問題;

經理人是公司管理的行爲發起者;目前翔順集團的公司治理、管理尚未分清，易造成戰略、經營上的混亂。

公司經過多年的高速發展，員工人數由少變多，行業由單一到跨多行業，在組織架構上以不能滿足集團的經營管理，需要優化和完善職能部門的管控建設。在實際運作中管理行爲不規範、信息溝通不順暢、監管不到位等，是集團對子公司管理中常見的問題，總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式，其中“戰略管控型”又分爲“戰略實施型”和“戰略指導型”。我集團目前在處於“操作管控型”向“戰略實施型”轉型的過程中。

2、集團職能部門職責權限不清晰

目前存在的最大問題是，部門職責和崗位職責分工不明確，特別是集團總部和各子公司的職能管控線之間，責權利不統一，容易出現部門之間互相推諉職責和執行都不落實的現象。建議集團按職能管控線劃分，也就是按專業劃分，並明確各職能部門(集團與各子公司，子公司與子公司)之間的職責和權限。

(二)集團高層經營管理者缺乏現代人力資源管理的知識,人力資源規劃的概念模糊;經營管理者的觀念落後,仍然侷限於傳統的人事工作管理思想,沒有人力資源開發和規劃的意願;雖有觀念和意識，但因種種原因難以實行。這和集團沒有獨立的人力資源部及關於人力資源工作的職責權限不清晰所造成的。

(三)沒有重視人力資源用人機制的管理。晉升通道較單一、狹窄，考覈結果和培訓效果與用人機制的密切度不強。近年來雖然開展了一系列競爭上崗機制，但在評分項目的細節和標準上還需要進一步完善。缺乏優秀人才引進機制及傾斜性措施。我們要以“人盡其才，能上能下，充滿活力”;“人人是人才，賽馬不相馬”爲目標來開展人力資源的用人機制，堅持以內部培養提升爲主，外部引進爲輔的人力資源政策。

(四)對人員的培訓開發缺少科學性和針對性，培訓人員往往理論性太強，不能很好地與管理實際相融合。現階段，集團人力資源的開發途徑主要是培訓、交流、外派學習，方式單一，模式呆板。以培訓爲例，各類培訓班通常依循講授、討論的鏈條式運作模式，缺乏必要的實戰鍛鍊，培訓過程中忽視素質鍛鍊和能力提高的關鍵環節，缺乏心理訓練、形式單一、內容枯燥，培訓者與被訓者都缺乏正確的認識，單純爲了培訓而培訓，導致了培訓收效甚微。

(五)安於現狀，沒有做到與時俱進,沒有適時地提升企業文化，沒有完善和加強企業文化的宣導工作。把集團的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上,一切經營管理活動都要圍繞如何發揮知識型員工的積極性、主動性和創造性來進行,實現人盡其能,人盡其用,高效開發知識員工的能力與潛力。

(六)人力資源整體專業素質不高;主要表現在：1、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠;2、缺乏系統的職業培訓;3、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的薰陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異於紙上談兵。

觀念決定思維，思維決定行動，行動決定結果。

三.關於加強集團人力資源管理的建議

人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障