人力資源中心的職能定位
一般來講,集團的人力資源 中心或人力資源 部,必須具備三項重要的職能:
1、政策中心
凡是人力資源 ,及人力資源相關的邊緣性政策的出臺,制度的設計,流程的設計,要麼總部人力資源部門是主導者,如果是邊緣性的一些工作,其他部門也配合的話,至少你必須是個積極的參與者,首先是個政策制定中心,如果你要成爲政策制定中心,最起碼你要明白,各個集團公司,各個行業的一些基本特徵和關鍵成功要素,所以這就給集團公司,人力資源管理工作者們,提出一個巨大的挑戰,他必須成爲集團運作的專家,這和單體公司是不一樣的。
我們知道很多單體公司裏面,人力資源工作者,甚至可以不對專業,進行很深入的瞭解,因爲單體公司裏面,懂得專業的人非常多,通過一個團隊的配合,就可以把一些知識缺陷彌補過去,但是在集團公司裏面則不然,因爲你人力資源中心,必須作爲一個總體的統籌者,和綜合思想者,沒人代替你完成這項工作,只能是你自己幫自己。
2、管理中心
除了政策中心這個角色,總部人力資源部門還要扮演一個管理中心的角色,所謂管理中心,就是由各個子公司,展開他們的具體的人力資源的運作,而你母公司,對他們具體的運作進行管理,換言之你是管理的管理,它在你設計的制度之下運行,然後你對他們運行過程當中,一些可以合併的同類項,促使他們合併到一起,可以共享的一些資源,促進他們的共享,包括一些對重大的規則,一些高壓線的設置,這樣的一些調配工作,使得你必須成爲,一個管理中心。
3、服務中心
最後你同時還要成爲服務中心,這個服務中心絕對不是簡單意義上的',給子公司做做保姆,而是一種高檔服務。
所謂高檔服務,就是服務子公司不能失誤,比如說海爾的海爾管理學院,就承擔了整個海爾集團的獵頭功能,這一類的中央服務,往往有一個特徵,子公司做不了,或者子公司做起來成本太高,或技能達不到,由母公司把它承擔下來。
集團公司建立了評價中心,爲子公司的招聘,人員的任免升遷職業發展 ,建立了非常好的服務,這個評價中心,並不是一個具體的建築,而是一套制度,由母公司提供的這樣一個服務,集團公司內部的評價中心,通過數據的積累,素質模型 的積累,可以不斷地,給它的評價手段,進行精準的調節,最終能夠服務到不同子公司的一些具體特殊用途,所以它可能比社會上的,外購的評價行爲,要好得多的多,另外就整個集團而言,子公司每當,比如說要進行類似股權激勵等行爲的時候,母公司就會站出來,因爲母公司對子公司的運作,更熟悉更瞭解,就可以對子公司類似的這麼一些運作,進行諮詢服務,母公司協助子公司完成這麼一個工作。
這樣的設計的效果是,不僅母公司在子公司,人力資源部面前,保持了一個非常好的,一箇中心功能的,這樣一種地位,使得子公司人力資源部,願意圍繞着你來做,因爲子公司人力資源部,完不成的做不好的工作,母公司可以幫我完成,包括我子公司人力資源部,在子公司裏面,地位扮演得不正確,或者地位相對較低的時候,由母公司人力資源中心,幫助子公司通過制度的設計,流程的調節,樹立我一個相對正確的地位,從而促進各個子公司,人力資源管理工作的提升拔高;並且母公司還從專業技能技巧上作爲子公司的諮詢公司,能夠使得我在運作過程當中,也能與時俱進,不至於被我所在公司的業務拖着跑,我也能夠至少和業務同步,甚至慢慢地走到業務前面去。
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