HR的地位與人才培養

在中關村it專業人士協會舉辦的“企業人才經營論壇”上，記者插空採訪著名人力資源專家楊國安教授。

HR的地位取決於其能力

記者：請問，HR怎樣才能成爲企業的戰略伙伴?

楊國安：HR要想成爲戰略伙伴，老闆對HR的角色定位是大前提，即老闆對HR有沒有期望，是否需要HR爲戰略服務;第二，老闆有期望，HR行不行。給你一個大的舞臺，你會不會跳舞，你能不能實現你的價值。

HR三方面的能力決定其是否能夠擔當戰略伙伴的角色。一是對業務的瞭解程度。包括對競爭對手、公司的戰略、財務、客戶的需求等，這是一個業務主管必須瞭解的，作爲HR也必須能夠做到這些。第二，在HR關鍵領域的專業度行不行。比如，招聘，是否能在企業需要人才的時候，招到人，掌握人才最好的招聘渠道是什麼，什麼是有效的培訓方法，僱主品牌怎麼做。對於激勵來說，股權怎麼設計，發給誰，發多少，怎麼發。第三，影響變革的能力。HR能不能和業務主管溝通，讓業務主管認識到你方案的重要性，而且願意配合你去實施。這是非常關鍵的、非常難的一點。也就是說，決定一個HR是否優秀，在於其能不能把一些好的方案落定、實施，在於其對業務主管的影響力如何。

要想把企業做好，這是三羣人共同的責任。首先是CEO重不重視人;第二是HR，企業有沒有健全的體系;第三，業務主管願不願意幹。HR的主要職責是幫助 CEO實現人才管理，建立起企業的管理體系。只有CEO真正地重視人才，重視HR的作用，HR纔有可能增強其在組織內的影響力。

記者：怎麼處理和直線經理的關係?

楊國安：HR和業務主管是一種分工合作的關係。HR負責建體系、建制度，幫助業務主管用好企業的制度就可以;直線主管的責任在於依靠制度實現團隊的管理職能。HR要扮演好專業的服務支持的角色，確保有好的工具、好的制度幫助業務主管把人管好，只有這樣業務主管纔能有法可依。

危機時刻更應該重視人才

記者：金融危機的大潮之下，大家說得最多的計劃是瘦身，然後是精簡人才機構，這跟人才培養是不是有矛盾的?

楊國安：在困難的時候我們有幾方面的思考。

第一，這個時候是最好的機會去改變員工人才的組合，我們一方面加大末位淘汰力度，另一方面加大人才招聘力度。現在找人才比較容易，一般來講我是借這樣的機會來提升人才的組合。

第二，這個時間你需要花很多時間去培養人才，我覺得最有效的方法，輔導年是典型，你主管的時間要花起來，主要是原地來做。

第三，金融危機是最能體現公司是否重視人才的時候，很多公司說人才是我們公司的'資產，一來了金融危機就把人幹掉了，這是公司的資產嗎?最困難的時候，我們怎麼樣共度難關?我看到今天馬雲那邊也是減的是主管，員工得儘量來照顧。

主管是培養人才的關鍵

記者：請問如何降低人才流失的風險?企業在人才培養方面是不是需要有一定的冗餘?怎樣提高人才培養的效果?

楊國安：我自己覺得不需要冗餘，這些人應該有別的工作。這個人突然走了，或者是升官了，誰能夠馬上接得上，這不是一個永遠的問題。我們很多的人才是工作中培養出來的，不是上課培養出來的。看看GE的人才培養，他們人是很少的，重點是精。這就是造血的能力。不斷的規劃，每個崗位都有接班人，這方面來講人員流失是必然的，但是你要能夠不斷地準備，這個人走了，我能不能有這幫人頂上。問題是中國現在企業發展太快，很多企業關鍵崗位沒有接班人。你瞭解到這樣的現狀就行了，到底從外面引進還是內部培養，還是跨崗位的來進行培訓，這是另外的事。

爲什麼人才培養的效果不理想?我認爲，一個是業務主管不願意花時間培養人才。第二培訓的課程與實際結合度不夠，我覺得教學上很重要還是他的主管。現在金融危機預算不足的話，輔導年是最省錢的，對企業來講只是需要花你的時間，沒有花大筆的錢。

楊國安，中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授和管理學教授，以及人力資源與組織管理研究中心主任和高層經理培訓課程學術顧問。他同時也是密歇根大學商學院工商管理學教授和中國研究中心主任。此前，他曾任宏基集團的首席人力資源官，負責推動宏基集團的組織變革和領導力發展工作。