人力資源管理的核心是什麼

人力資源管理是指在一定範圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。以下是小編整理的關於人力資源管理的核心，希望大家認真閱讀!

企業人力資源管理核心命題是定位核心人才

對於不同行業的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業的核心人才，並對應其設計出一套行之有效的激勵、培養和發展的機制和制度，以確保企業的業務發展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發展勢頭。

對於製造行業而言，其核心人才是研發人員和營銷人員，研製出一個好的產品，並將其賣出去，對於製造企業是至關重要的，決定了企業能否做大做強。故而在製造行業內，研發人才和營銷人才的爭奪戰一直是火熱進行，如何保留和激勵研發人才和營銷人才也是製造行業內企業管理者需要高度重視的問題。

對於服務行業而言，其核心人才是市場開發人員和客戶服務人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺“物超所值”，市場人員和客服人員顯得尤爲重要。雖然說現在許多服務行業內的企業將市場開發職能“泛高層化”，即所有的高層兼任着市場開發的職能，但專職市場開發人員仍然不可或缺，因爲市場開發策略和步驟，還是需要市場開發人員統籌策劃和設計。

對於IT行業而言，其核心人才是架構設計人員和程序開發人員，他們是整個企業存在和發展的價值所在，如何激勵和保留這部分人員是所有IT企業最頭疼的事情，他們大多數是“宅男”，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業能力，給他們營造一種更舒適的環境，更放鬆的工作氛圍，可以激發他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多IT公司員工可以帶着小狗來上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰性的研發任務等等。

對於貿易行業而言，其核心人才是營銷人才和採購人才，一個負責“賣”，一個負責“買”，一個負責創造利潤，一個負責降低成本，只有這樣，貿易企業才能不斷髮展壯大自己。隨着互聯網技術的發展，尤其是移動互聯網的發展，貿易行業已經發生了巨大的改變，如何藉助互聯網技術手段提高營銷效率和降低採購成本，是一個擺在貿易企業面前的問題，這裏勢必要需要貿易企業的營銷人才和採購人才不斷突破思路、借船出海。

不管是哪個行業內的企業，我們均需要針對其核心人才設計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。

在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標準體系，從知識、技能、素養和文化價值觀等幾個角度來篩選優秀的核心人才，以保證選擇進來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務行業內的客戶做了任職資格標準體系設計的工作，幫助他們有效識別核心人才。

在“用”的方面，需要企業經營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權、期權激勵等手段，讓核心人才與企業結成利益共同體，綁到一個戰船上，爲了一個共同事業目標共同奮鬥。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發展空間，只要有能力，從來不封頂。

在“育”的方面，需要企業設計出針對核心人才的培養髮展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要捨得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業熱衷爲給自己的核心人才報一個EMBA班，認爲一個班就解決能力培養的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統持續提升工程，不應該是一個班就可以一勞永逸的'。

在“留”的方面，現在許多企業針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業，爲了吸引並保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業迫切需要的人才沒有任何“後顧之憂”，比起他在大城市的工作環境和生活品質方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不爲呢。

人力資源管理工作並不是獨立與業務活動之外的，而是與業務活動相伴而生的，是業務活動的合作伙伴。

當前，中國企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和複雜性程度越來越高，這都促使企業人力資源部門工作職能發生轉變——由以事務管理爲中心向支持組織戰略轉變，戰略伙伴的角色日漸突出。

一般而言，人力資源管理業務夥伴應在企業中應扮演好以下四種角色。

第一種是戰略伙伴。戰略伙伴這一角色是人力資源管理業務夥伴的終極目標。作爲戰略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，並據此對人力資源戰略進行及時調整;通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者;根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標;設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構;從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的需求，並依據組織戰略確定各種需要的優先順序，爲優化激勵效果提供依據等。戰略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。

第二種是運營經理。運營經理一職是所有人力資源管理業務夥伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業務夥伴制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估並追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。

第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當前衆多本土企業人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。“救火隊員”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應對各種緊急事件並處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲於奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率並不高。

第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前衆多本土企業人力資源管理者的常態。扮演這個角色，意味着人力資源管理者能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右爲難、受盡指責。

研究表明，作爲成功的人力資源管理業務夥伴，其角色特點主要可以歸納爲：善於用業務語言描述人力資源管理問題、善於結合人力資源管理專業知識與業務知識來發現並解決企業內部問題、關注並支撐業務績效等。

人力資源管理者之所以能夠成爲成功的戰略伙伴，主要依賴於個人因素、崗位設計以及人力資源管理組織架構和預算。事實上，前兩項所佔的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最爲關鍵的作用，然後纔是經驗、動機和受教育程度等。

人力資源管理業務夥伴的每一種角色都需要相應的能力素質，並可以藉助有針對性的策略提高相應的能力。

正如著名人力資源管理學者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業務部門將從人力資源管理者的服務中接受到什麼。除非業務部門認爲人力資源管理者的服務爲他們創造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。因此，人力資源管理者的工作應當從理解業務和業務需求開始。由此可見，提升商業意識，從業務部門需求的角度出發思考問題，是專業人力資源管理者面臨的一個重要挑戰。