關於“參與式”績效管理
第一,計劃制定階段,充分授權。
對於智力性工作來說,計劃的制定受知識員工主觀能動性的影響很大,沒有實際執行人員的過程參與,制定出的計劃很難切合實際情況,更缺乏挑戰性。因而,在制定計劃階段,應賦予知識員工更大的權力,激發其主動承擔計劃制定的責任。這對上級管理者的管理藝術提出了更高的要求,一方面要向知識員工授權,另一方面要從組織要求的角度予以輔導。單純依靠權力,很難得到知識員工的認可,從而達不到預期結果。
第二,工作實施階段,互動溝通。
持續、坦誠的雙向溝通,既能滿足知識員工的心理需求,也能促進知識員工工作過程的不斷改進。有必要花大力氣建立一套適合自身的溝通機制,讓知識員工時刻感到被組織尊重和關注,及時得到專業知識和技能方面的指導;同時,讓管理者動態地瞭解知識員工的工作進程或成果,適時地觀察知識員工的心理狀態,以有針對性地採取激勵和約束手段。
第三,績效反饋階段,業績爲主。
知識員工績效考覈的重點,第一要放在最終業績是否達成上,若沒有充分的客觀理由,只要沒有達成業績就不合格;第二要放在相對的業績比較上,即通過團隊或部門內部成員之間的`橫向比較,讓其清晰看到自己所在的業績位置;第三要放在素質的提升上,知識員工創造價值主要依靠知識、技能、能力和價值觀,因此,知識員工不斷提升自身素質,也就意味着知識員工持續的業績改進和提高。
第四,工作改進階段,願景牽引。
回顧過去、展望未來,制定更高的業績目標及激勵措施固然重要,但知識員工往往關注自身職業發展,需要以更長遠的願景來激勵。管理者要把工作改進的具體要求與知識員工的職業發展結合起來,站在職業發展的角度來制定工作改進計劃,激發知識員工的工作積極性、主動性和創造性。
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