如何評價劉強東關於京東自建物流,降低成本打價格戰的說法?
成本優勢主要體現在物流方面,因爲其他方面降無可降。“電商成本有五塊:人工成本、房屋租金、市場費用、技術費用和物流費用,這五塊佔了總成本95%以上。員工工資不能降;辦公用地不能減,房租沒法降;市場費用降了,流量和銷售額馬上掉下來;互聯網公司技術費用也不能省,算來算去,物流是唯一可變成本”,這也是京東大力興建物流倉儲基礎設施的主要原因。
另一方面,物流的時間成本很高,後來者不容易複製。“世界上永遠有人比你有錢,15個億(美元)不算什麼,但給你1000個億,能馬上打造一個順豐麼?做不出來,誰也做不到。從招聘這麼大個團隊,到培訓管理,下面的渠道,最少需要三五年,時間是最不好逾越的門檻”。
信息系統的兩個層面是成本和效率,成本降下去,效率提升上來同樣至關重要,“效率和庫存、跌價、計提都有關係”。
降成本升效率,纔有價格戰的底氣,而身處電商圈,價格戰永遠是無法迴避的話題。
“物流佔電商成本一半以上,但它是有彈性的,管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。”京東的B2C物流與以順豐爲代表的C2C物流有質的不同。後者是網格狀的,每個點和全國任何一個點都是相通的',既送又收;而京東是輪軸狀、單向的,從一點到多點,只送不收。這意味着什麼呢?“順豐的快遞員,永遠不知道下一分鐘是誰打電話過來,發多少包裹,發到哪兒去。多少件、多大重量,都不知道,可能只發一件,可能發一百件。所以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗餘的,至少要有30%,包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事,UPS(美國聯合包裹)也一樣,因爲隨機性太強。”如果做B2C的京東使用 C2C物流,則必須分攤後者由於冗餘增加的成本。
再者,京東的B2C物流體系包含倉儲,C2C物流則不含。京東現有一級倉庫6個,二級18 個,三級600個。通過信息優化,可以預算未來數天每個產品在各地的銷量,這樣,當用戶下訂單時,商品已經提前運到當地的倉庫。如果是C2C,爲了做到 211限時達,可能需要空運,成本難以承受。
京東二級倉庫的調撥準確率能夠達到92%。京東的預測分析系統通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。
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