豐田生產方式讀後感（精選4篇）

當賞讀完一本名著後，你心中有什麼感想呢？需要好好地就所收穫的東西寫一篇讀後感了。想必許多人都在爲如何寫好讀後感而煩惱吧，下面是小編爲大家收集的豐田生產方式讀後感（精選4篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　豐田生產方式讀後感1

認真讀完《豐田生產方式》一書，基本瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

縱觀全書，也許我們可以得出這樣一個結論：豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時間的浪費？凡此種種。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作爲企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成爲不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也大量存在：比如庫存積壓較多、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那麼我們的生產成本可能會大大降低。

從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場爲龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產爲基礎，以平準化爲條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啓動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

首先，對於工作的問題要時常問自己5個爲什麼？它有助於我們查明事情因果關係或者隱藏在背後的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然後，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來纔有意義。爲此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品爲生產重心，再把每個操作以及相關組織聯繫起來，以分廠爲整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現場產量公佈就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。

另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個角色通過分工合作纔可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個特別需要重視團隊合作的工作，要在規定的時間內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，爲實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

大家也都知道，我們公司其實也一直在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那麼我們的整體生產能力也將會有一個質的提升。關鍵在於，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱鉅的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集衆人之智、之力才能逐步形成和完善。

豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對於科室部門的工作，如何借鑑也是一個課題。仔細思考一下，你會發現它的許多思想、方法其實也同樣適用於科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反覆問5個“爲什麼”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝於言行、觀念革新等等。因此，我們要努力理解豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不同的工作當中去，最終形成屬於自己的一套“豐田生產方式”，爲個人也爲企業創造更多更好的價值。

杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一起從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選擇，唯有如此，你纔不會最終浪費自己的生命價值！

　　豐田生產方式讀後感2

1、1豐田生產方式的誕生

豐田生產方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經理豐田喜一郎根據日本的市場需求創造出來的，經原豐田公司副總經理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產方式。在此，向創造了豐田生產方式的前輩和現在爲了豐田生產方式的進步而奮鬥在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。

第二次世界大戰後，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰爭留下的瘡痍，可以說是百業待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960—1974年日本進入了高速發展期，在此期間，日本的各行各業都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業得到了一定程度的發展。但自1975年開始，日本進入了經濟發展的低潮，很多企業由於採用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由於資金積壓而破產的企業屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由於豐田公司採用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，淨利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業界產生了巨大的影響。

1、2豐田生產方式的構成

一聽說豐田生產方式，大家就會聯想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，並不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：

（1）準時制生產

（2）自慟化

準時制生產的誕生和發展

爲什麼豐田公司會開發出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業株式會社的創始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本後他認爲，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的製造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業才能與早已遙遙領先的美國競爭。於是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現象，實現了100％的生產效率。

當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富於挑戰的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現了實現豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業於名古屋高等工業學校的機械專科，畢業後進入了豐田佐吉創立的豐田紡織公司工作，11年後他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械製造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啓示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產製造過程中有很多浪費現象。問題的根本原因找到了，但怎麼去解決卻是個難題。

　　豐田生產方式讀後感3

結合自己的本職工作以及現在工廠涉及的TPS業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。

本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業有競爭力，經濟生產力發展到今天，對於汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作爲企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有着天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成爲不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高几倍。

豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自?P化。

本書的第二章及第三章介紹的是豐田作爲汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場爲龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產爲基礎，以平準化爲條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。

自?P化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啓動機器。目視化管理是自?P化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時間發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的`難題。

建立在尊重人的基礎上的企業文化——持續改善

豐田生產方式旨在作爲一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導幹部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地徵詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到採用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都採用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到採納。對比工廠現在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在製造現場製作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車裏改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。

對於工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的2020戰略一定可以實現。

　　豐田生產方式讀後感4

首先，世界上產品是多樣化的，就必須要求生產廠家也要小批量，多品種，豐田生產方式（以下簡稱TPS）就是在這樣的條件下孕育產生的。

TPS的兩大支柱：準時化和自動化

所謂準時化（Justintime，簡稱：JIT），就是必要的時間供應必要的量。過快，過多都是浪費；過慢或過少就是生產能力不足。TPS要求做到剛剛好。

自動化是指，人和機器的自動化，讓問題易浮現，還有防呆。

企業以利潤最大化爲目的，在市場環境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費是TPS的基本思想。

連續問5個why找出問題的真因，這裏的數字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些複雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是爲了找到問題的真因。

豐田的七大浪費：生產過剩，庫存浪費，等待浪費，搬運浪費，動作浪費，不良浪費，加工浪費。

看板是TPS中情報的引線，它將整個生產過程中的情報信息串起來，並分佈式的傳給所需要的站點。看板的種類可分爲：“搬運看板”和“生產看板”，它們所標識的內容也不同，一般上面標有產品或說是半成品的品名，數量，儲位等內容。看板設計的好壞會影響到生產情報的準確性和及時性。

看板使用的六條規則：

1、後一道工序按照看板到前一道工序去領取產品

2、前一道工序根據看板的種類和數量生產

3、沒有看板時不運送，不製造

4、看板一定掛在作業的相關實物上

5、必須生產百分之百的合格品

6、逐步減少看板的數量

平準化生產是指，每道工序的手作時間+機器作業時間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產時間最短。這需要IE的量測與分析，動線的安排及作業人員的技能培訓等等。

嗯，看完這本書暫時想到的這些，TPS的一些細節大部分都忘掉了。總體來講，這本書初略的介紹了TPS的一些生產方式和觀念。細枝末節不多。個人認爲，TPS只是衆多生產方式之一，它可以用來改善企業生產流程，讓企業產生更多利潤，但絕非是企業的救命草。真正讓一家企業長青的是這家公司的企業文化。當然，TPS就是豐田公司的企業文化。但企業文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業管理者用心經營並總結出來一套適合本公司自己的文化。

最後一句，一家企業的性格就是這家企業領導者的性格。