強烈建議華爲任總修改末位淘汰名稱描述

華爲的不同部門，有些業務考評，是很難評價的。尤其研發區。做開發的，和維護的，就是無法放在一起考評。開發，對兄弟是可以學到知識的，容易出績效，更有甚者，爲了有代碼量，將通用代碼，用複製方面，複製的到處都是，不僅代碼量高，又容易編碼。可對主管，他們關心的是指標和交付點，是不在乎質量，重用。所以對坐開發兄弟，無論會不會忽悠主管，都是很容易出績效。

對於維護，有了問題，定位半天，才發現，一個變量用錯了。但在PBC上，自己的工作可能就是處理幾個問題，就把自己的付出描述了。可主管他是從你描述的工作，來衡量你的績效的。

無論做開發和維護，其存在一個問題：有些模塊開發容易，有些模塊開發難，有些問題是處理很難，有些問題處理很容易。

這些對於主管來說，如何區分兄弟做的工作好壞，就全在主管的主觀判斷。

如果你與主管關係緊張。即使你做的工作很有挑戰，付出很大，但主管會說你，能力不行，開發出的問題多，質量差;

如果關係好，即使你做的工作是複製+重複工作，或者一個月處理一個問題，主管會說你默默無聞，想雷鋒勤奮，在平凡的工作做出了貢獻。同樣的事情，主管可以說好也可以說壞，這就是華爲主管，慣用的給不聽話的兄弟穿小鞋的計量。

古今中外，，當上皇上的，都是搞政治上的去的，踩在別人的肩上上去的。華爲也是，從上到下，都是搞政治的，這點從PLPM的素質，可以看出的，他們帶項目，有一個把心思放在了質量上，都是放在了指標上。爲了指標，一個項目本來按保守的估計需要10天完成的編碼，可PLPM爲給自己留足風險時間，就把時間壓縮到3天。這可把兄弟累死累活，通宵達旦的工作。這幾天的PL做些什麼，早上開個車，到公司，觀察兄弟幹活，晚上熬到9點鐘，然後開個車回家。

當兄弟完成了，PLPM就開始在上面大肆宣揚自己如何如何會帶項目，感覺自己是優秀管理者，總裁的位置還想就是給自己留着。這就是華爲的項目管理的精華，純粹就是一個把人往死的整的幹活。

由於華爲的主管的素質問題，導致本來可以真正促進研發體系，活力倍增的末位淘汰制度和績效考評，被歪曲執行了。

2009年前，績效考評，無論你是否努力，績效都是輪流坐莊。即CCCB。尤其與主管關係不好的，幹活可以的兄弟，或者剛換部門過去的兄弟，基本都是CCCB這個考評。 在華爲研發的90%兄弟爲了績效考評不公，心裏耿耿於懷;但也是無奈，就不在乎績效了。這個情況，主管很清楚。

可爲什麼2009年，部門卻拿去年的績效，實行獎金與績效考評掛鉤，更執行了與績效的末位淘汰的硬性指標。

如果大家知道去年的績效是如此重要，就不服主管的給我考評績效，也不會做毫無績效可言的 維護，接口人工作了，竟是扯皮，忽悠。

寧可2008年離職，也不會待到現在被以莫須有的`罪名，被逼出華爲了。

所以華爲的末位淘汰，在實際操作上，近你年，已經變味了，被末尾的很多兄弟，都是很主管關係處理的不和諧被迫或者主動離職的，並不是能力低下，做不好工作，更何況，有頭腦的人想想，能在華爲待2年多，甚至4以上，如果能力不行，工作做不了，是根本不會再公司待下去的。據華爲幹部處的統計，近幾年主動離開華爲的，或者被逼離職的兄弟，主要是與主管的關係處理不和諧導致的，不是能力低，做不好工作，更不是部門按真實績效最差的兄弟。我的離職，就神會體會上，華爲的主管真的很難相處，要不霸氣，不容兄弟有自己想法，要不表面文雅和藹，但背地裏玩陰謀，昧着良心，給你穿小鞋，搞死你。

華爲的末位淘汰初衷是好的，在執行時，被變味了。所以強烈建議任總，取消 末位淘汰 名稱，改爲 ：績效連續不合格，則公司主動解聘其任職。

這種描述，比較尊重人格。華爲認爲不適合的人，不等於在其他公司就很爛。

建議華爲任總 修改末位淘汰名稱描述，尊重離職人員人格