IT企業如何實行末位淘汰制?

現在，國內許多IT企業強調管理，紛紛加大對員工的管理力度，有的企業在對員工考覈時實行末位淘汰制。應該看到，國內企業人力資源管理水平普遍不高，員工素質參差不齊，對員工實行這種強勢管理是必要的，也是必需的。但要注意，一些人力資源諮詢專家提出，實行末位淘汰制只是企業進行員工管理的一個過渡階段，實行真正的“以人爲本”纔是企業人力資源管理的根本。

末位淘汰制有其可行性

國內一家企業人力資源部經理認爲，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

國際著名諮詢公司德勤公司鄭力子認爲這種方法有其合理性，他說：“國內企業真正發展時間還不長，個別公司在管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。”

企業建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，其實從員工管理的角度講，是一種強勢管理。國際著名人力資源顧問公司惠悅公司高級顧問宋楊認爲這種強勢管理其實是一種績效管理，而所有績效管理都不可能是完美的。

宋楊說：“國內一些企業比較看重強勢管理是有道理的，這跟員工的素質有關。現在也有許多企業強調‘以人爲本’，但這樣的企業必須有一種前提假設，就是員工的素質比較高，會自我激勵和自我管理。而國內企業有些員工自覺性還不夠高，你的管理不嚴格不到位，就不可能有好的效益。”

企業對員工的管理大致分爲三個階段：

第一階段，人力成本階段。企業認爲員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業爲了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺乾和被動幹所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。

第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。有些企業正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規模起步，經過十幾年的努力成爲世界上優秀的企業。

宋楊覺得，現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，對於一些企業來講，實行嚴格的員工管理，如實行末位淘汰制還是有必要的。

末位淘汰制是把“雙刃劍”

從上面的分析看，企業不能不考慮自己的實際情況，一味對員工實行寬鬆式的管理，當然過分強調嚴格管理也是有弊病的。鄭力子認爲：“末位淘汰制已經逐漸被國外知名企業所淘汰，因爲這麼做會使員工感到有壓力，而且心情不暢。我們知道有一家房地產開發公司採用過這種方法，結果是員工跳槽得很多。對於員工素質較高，能自覺自願完成工作的企業不宜採用這種辦法，而代之以人性化的管理方式。”

安易軟件有限責任公司人力資源部經理李茹說：“末位淘汰制確實會給員工一定的壓力，有壓力就會有動力，一定程度上可以使公司人員實現優勝劣汰，但安易實行這種辦法不太適合。我們市場人員考覈指標很多，如果一個員工在考覈期表現不太好的話，我們也不會馬上辭退他，而是具體分析原因: 是他個人不努力，還是外部市場環境不景氣。公司每個部門都有自己的考覈辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標都具有可操作性和可衡量性。每次績效考覈完後都有一個評分，這個結果是爲了找出員工在工作中的偏差，及時糾正。這是考覈的最終目的。”

愛立信移動通信公司人力資源部張方明的看法是：“我們不太贊同末位淘汰制。我知道有一些公司就是採用這種辦法來調動員工的積極性，通過給他們施壓，提高工作效率。公司與公司的風格不同，我們公司提倡給員工提供寬鬆的環境，給他們充分的空間去發揮才能。我們在招聘時，很嚴格，所以能進公司的人，基本上較優秀，我們會給他們穩定的感覺，而不是終日惶恐不安。”

西門子(中國)有限公司人力資源部謝克海也有相似的`觀點：“我們內部不實行這種制度，並不是它不好，而是我們公司不太適合這種制度。我們盡力去開發每位員工的能力，相信他們可以做得很好。競爭意識肯定是要有的，不過希望是在大家心裏，而不必通過淘汰制體現出來。”

作爲一名人力資源顧問，宋楊每年都接觸很多企業，他認爲企業一味實行強勢管理會有一些負面作用。像有的企業會給員工設置許多硬性指標，員工之間爲了完成指標會靠殺價的辦法來爭奪同一個客戶，這種內部的惡性競爭會對企業總體利益不利。

如果這種管理方式推行力度太大的話，員工就會找出保護自己的辦法，比如，銷售人員可以把這個月該籤的單子放在下個月，他根本不會考慮這樣做對企業有什麼損害。

宋楊他們曾給國內一些IT公司做過諮詢，發現個別公司的渠道管理比較混亂，虛報銷售額現象比較普遍，這是有的員工在末位淘汰制的壓力下，爲了保住工作而做出的自我保護性行爲。

強勢管理，其實強調的是一種短期利益。宋楊提到，一家電腦公司也採用這種方式，給銷售人員定指標，三個月考覈一次，達到就留下，達不到就立馬走人。這樣的企業有可能在某一個時期內取得一定的業績，但不利於保留優秀的人才。在這樣公司工作的員工不會有長遠打算，就是要在你這裏掙一兩年錢，學到經驗找到機會就馬上走人。可以想像，這種企業的凝聚力和可持續發展性會很差。

企業應該認識到，推行強勢管理，不是給員工以無情的壓力，而是通過一套體系，形成企業內部的文化，目的是要幫助員工提高績效。企業和員工之間應該是幫助和被幫助的關係。如果這套考覈辦法出來後，員工們感到人人自危，就失去了意義。

實行末位淘汰制應注意些什麼?

末位淘汰制這種強勢管理方式雖然有不足之處，但對市場競爭日趨激勵的今天，對管理水平還不高的企業而言，有其可行性。宋楊認爲，強勢管理對一些企業可能有效，如企業規模較大，管理層次較多，員工有人浮於事的現象，通過強勢管理強行淘汰一些落後的員工。

當然，不管什麼業績管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個員工都能完成業績。其實每個員工的潛力是很大的，關鍵是怎麼管理和開發。宋楊曾看到國內一家有上百家營業部的證券公司實行末位淘汰制，但只針對業務人員，被淘汰人數只有3～5人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給換一個適合的崗位。這個企業這麼做的效果是不錯的，既調動了員工的積極性，又不會給整個企業形象造成什麼負面影響。

德勤公司劉鵬提出，實行這種辦法關鍵要建立一套非常科學的考評制度，每次考評的標準一定要一致。另外，新來的員工要有一個熟悉和學習的過程，對他們的考評標準不能和老員工一樣。

實行強勢管理，企業一定要清楚針對什麼類型的人，不要一刀切，有些崗位恐怕很難實行這種管理方式，比如IT企業的研發人員、管理人員等。這些人跟銷售人員不一樣，他們的工作業績很難量化，他們的工作質量和效果主要取決於個人的能力和對企業的忠誠度，企業提供給他們一些寬鬆的條件效果會更好。

末位淘汰制要跟目標管理連在一起，目標一定要合理。首先目標要明確，並且這個目標應該是員工通過努力可以達到的，如果你定的目標讓員工感到絕無可能，就不叫目標了。目標定得過高，員工可能會感到，“你這是讓我走人”，馬上產生消極情緒，會做出對企業不利的事情。其次，目標應是可行、具體和清晰的。在目標已定的情況下，企業管理者一定要經常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓。如果最後由於員工自身的原因做不好，員工自己就會萌生退意，自然實現了優勝劣汰。員工由於自己原因而業績不好被淘汰，大家都會理解和接受，不會產生什麼負面影響。

對於末位淘汰制的淘汰比例，宋楊認爲1%～2%就可以在企業內部起到有效激勵的作用。如果定的比例過高，如20%，企業在員工管理上會出現各種問題，在人才市場的形象肯定會受到負面影響。

現在，有些IT企業在引進人才上實行大進大出的政策，它們認爲，每次進十個人，哪怕最後只剩兩個人，只要這兩個人都是優秀的人才，他們創造的效益跟招聘成本比起來也是合算的。對於這種做法，宋楊認爲: “這種情況之所以發生，是因爲企業沒有明確的人才戰略，不明白自己要用什麼樣的人。員工大進大出的企業，它們的人才理論是乾電池理論，認爲新鮮血液是乾電池，企業就用你的幹勁，也不管培訓，用兩年就馬上淘汰再開始新一輪招聘。這麼做的企業其實是不會長久的，很難成爲百年老店。像IBM、GE這樣的大企業你根本看不到這種大進大出的情況。”

一個企業確實不能是一潭死水，必須有一個流