傳統成本管理進行戰略調整成爲必然

如今，科技突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求趨於個性化，環境不確定性程度加深，這些因素使得企業競爭愈演愈烈。美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了成本領先的競爭優勢戰略及運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。爲取得競爭優勢，對傳統成本管理進行戰略調整已成爲必然。

傳統上，成本概念來源於有形的資源，如人工、材料、燃料、動力等。成本管理目標就是降低上述的資源消耗。戰略成本則指的是爲了尋求增強或保持其競爭優勢地位而發生的成本。

從戰略高度來看，成本管理要以戰略爲核心展開，成本的構造與企業發展階段相對應。戰略從根本上決定了成本動因，因而引起不同成本的發生。成本動因不僅包括執行性成本動因，還包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析兩個成本動因，有助於發掘有效路徑來獲取成本優勢，如廠房規劃佈局、產品結構、生產能力運用、各環節聯繫、質量管理體系等。

執行性成本動因起着制約作業規程，促成戰略決策和經營決策的作用。因此要從戰略管理的視野來強化以上這些作業程序安排，爲成本戰略管理目標的實現提供效率保證。舉個例子來說，如生產能力運用，從管理會計角度講，固定成本在相關的範圍內不隨產量增加而改變，當生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對減少，從而使單位成本降低。可見從戰略高度來看，生產能力運用主要通過固定成本影響成本水平。而投資規模、垂直一體化程度、生產經驗、生產技術以及產品特性等，決定組織基礎的經濟結構，屬於結構性成本動因。

結構性成本動因的形成需要較長時間,一旦形成很難改變，決定產品成本,對產品質量、財務、生產經營等方面產生影響。通過熟練程度的增強，成本可能因經驗和學習的經濟性而下降。

傳統成本管理的戰略轉向，具有以下特點：適應了競爭與現代技術的.高速發展變化,體現了戰略的思想;將成本管理的觸角伸向公司外部,擴充成本管理在時間和空間上的範圍;超越了一個會計期間的界限，重視公司生命週期的階段變化,具有動態系統特徵;把重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助企業確立競爭戰略，並採取與企業競爭戰略相配合的成本制度;做到全方位的管理成本;將目光更多地投向企業外部競爭環境，不僅要收集自身的成本信息，更重要的是要收集競爭者的信息。

宜家公司如今已發展成爲分佈於全球42個國家、擁有180家連鎖商店的龐大集團。其成功的祕訣在於：從戰略高度出發，進行戰略成本管理。從設計研發、採購、銷售方面實行低成本戰略，滿足了一個特定顧客羣的全部或大部分需求，實現了規模生產、規模物流，對資源進行優化配置等，從而保持公司的長久競爭力。

又如，華爲公司基於客戶需求持續創新，實施了一系列的戰略成本規劃，如加強在研發創新方面的投入，資源向原創性傾斜;通過兼併與收購的手段，調整產業結構，利用收購突破貿易壁壘;持續內部組織變革、流程重整等，由此纔有了華爲今天的傲然成績。

要想使戰略成本形成正能量，需把握以下關鍵環節：確立以顧客爲目標的成本管理導向;把成本節省和企業競爭力結合，用戰略成本的觀念密切關注外部競爭環境的變化;基於不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法;學會利用價值鏈分析工具進行成本控制;建立戰略成本管理績效評價體系。

隨着企業所處環境的變化,全球性競爭的日益激烈，影響企業競爭的核心正越來越表現在戰略成本上。企業必須加強戰略管理，進行成本動因分析，充分利用外部資源，獲得長久的競爭優勢。只有注重整個產品週期的成本控制，準確分析成本驅動因素，才能爲企業獲取持久的成本優勢。