有關績效考覈方案五篇

爲了確保事情或工作安全順利進行，通常需要預先制定一份完整的方案，方案一般包括指導思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等項目。那麼大家知道方案怎麼寫才規範嗎？下面是小編整理的績效考覈方案5篇，僅供參考，歡迎大家閱讀。

績效考覈方案 篇1

績效考覈是企業爲了實現生產經營戰略目標，通過採用適合企業實際情況的標準和指標，運用科學可衡量的辦法，對各級管理者和員工在完成生產經營過程中既定任務的工作績效和效果進行價值評價的過程。績效考覈實施工作包括考覈計劃、考覈方式和考覈結果反饋這幾個方面。

一、考覈計劃

績效管理走向成功的第一個關鍵步驟就是：績效計劃。績效計劃是管理者和員工共同對員工應該實現的工作績效進行探討並達成共識的過程。績效計劃工作開展的有效和到位與否，對於績效管理的成敗有着至關重要的作用。考覈計劃通常包括以下幾方面內容：（1）建立績效管理小組。其主要職責是：協助總經理開展對公司高層人員工作業績的考覈工作;審查並完善所在企業績效管理制度的方案;協調各部門之間開展績效管理活動;接受和解決績效考覈過程中的各種諮詢和投訴;檢查並督促各部門績效管理工作的有效開展。（2）擬定實施績效管理的時間計劃安排。結合企業的實際情況，擬定出完整的績效管理工作的具體時間安排，暫定考覈週期爲一年。在每個季度檢查、督促並調整企業各部門以及高層管理人員對於考覈指標完成的情況。（3）擬定相關制度和規範。爲了確保績效管理工作能夠有效執行，擬定出配套的實施制度和具體的規範，並同時定出各部門和全體員工的具體開展績效管理的工作計劃。（4）開展績效考覈。根據指定績效考覈實施方案，將考覈工作落實到各部門單位，開始對不同崗位和個人實施考覈。（5）溝通反饋改進。根據考覈結果，結合公司發展需要，對公司崗位和個人開展結果評估，將考覈結果向個人進行反饋，與之溝通，並給出相應的處理措施。

二、考覈方式

確定符合企業和員工實際情況的考覈者是績效考覈工作得以展開的第一步。通常，考覈者應該能夠比較持續和全面地考察被考覈者的工作狀況;同時又能夠比較客觀真實正確地評價考覈者的情況。在績效考覈實施過程中，可以作爲考覈者的有：上級、同事（同級部門）、下級、員工自己、客戶五種：

1.員工自身評價。員工自身評價是指被考覈者對自己在績效考覈週期間內的對照考覈指標完成的工作情況。自我評價要求被考覈者能夠比較客觀、實事求是地總結和評價自己在績效考覈週期內的業績、態度和能力。

2.上級考覈。主要指被考覈人的直接上級對其進行考覈。考覈時應注意：考覈者應當本着對公司、對工作負責的態度，根據被考覈者的實際工作情況進行實事求是、比較客觀的考覈，從而便於發展和提高員工的工作績效和工作能力，沒有主觀偏見，不以個人喜好作爲評價標準。

3.下級考覈。即下級員工對上級管理者的考覈。在進行考覈工作時，考覈者應本着對企業和工作負責的想法，遵照客觀事實，科學嚴謹地開展考覈;另外，考覈被考覈者的工作表現、工作態度和工作能力的時候應當採用無記名評價的方式。

4.員工互評。也稱爲同級考覈。該考覈方式適用於所有管理崗位的人員。考覈者應本着對工作、所在單位、團隊夥伴負責的態度，在客觀事實基礎上，科學開展考覈;同時應當衡量和評價被考覈者的工作表現、工作態度以及能力，而不是把被考覈者的性格脾氣作爲評價的依據;評價應儘量做到規範、公正公開，避免個人親疏好惡或者公報私仇的現象。

5.客戶評價。有一些企業也把客戶評價作爲考覈的一部分。有些特殊的崗位，只有客戶是能夠直接觀察並衡量員工績效工作情況的人，所以這種情況下，顧客是對此類員工進行績效評價的最好對象。

三、考覈結果的溝通反饋

績效評價結束後，爲了讓員工能夠了解自身工作情況，管理者應當把績效結果的具體情況、員工目標完成的情況、沒有完成的原因以及今後改進的計劃向員工進行反饋。通過員工和管理者的績效結果的持續反饋和溝通，員工的績效能力不斷得到提高，企業的整體績效水平也會不斷提高。

1.結果的溝通。管理者完成對員工的績效情況考覈評價工作後，應該和員工進行本次績效考覈所得結果的溝通和分析。通過員工和管理者之間對績效考覈情況的持續溝通，員工的績效能力得到不斷的提高，整個企業的績效水平也會不斷得到提升。績效管理的目的是否可以實現，很大程度上取決於這一環節的績效結果的反饋和溝通。通過對績效考覈結果的溝通反饋，管理者和員工共同分析績效目標完成情況、實施期間存在的問題以及這些問題如何來解決;同時通過績效結果的溝通反饋，員工可以非常清楚地知悉管理者對自身工作情況的看法;另外通過績效結果的溝通反饋，管理者和被考覈者在協商達成一致的基礎上共同來確定下一個階段績效的目標和改進措施。

2.結果的運用。爲了能夠通過績效管理工作激發鼓勵員工提高自身的業績和能力，管理者應當合理地運用績效考覈的結果。通常，企業可以從以下幾個方面對考覈結果加以運用。

（1）結果直接與薪酬掛鉤。考覈目的是爲了產生更多的績效，於是要求和薪酬掛鉤，如果績效考覈結果不和薪酬掛鉤，績效考覈往往成爲形式，所以績效考覈結果是薪酬調整的重要依據之一。通過績效考覈得分與績效工資係數的轉換，反應考覈結果與報酬的對應關係。（2）職位的輪換。管理者可以根據考覈結果的積累，來評價員工的工作表現，同時也可以更清楚地發現員工對其現有職位的適應性。如果考覈能級比較好的員工，在目前的崗位上無法發揮其全部的才能;也或者考覈能級比較低的員工，沒辦法適應現有的職位。對這兩種情況可以參加考覈結果並結合個人選擇，將其調換至適宜的崗位，真正做到人適其事、人盡其才。（3）員工職位升遷或調配的依據。企業可以根據員工在某一階段持續的績效考覈的情況來選拔員工和職務升遷。（4）個人職業生涯的規劃。通過管理者和員工之間對績效考覈結果的反饋和溝通，共同分析員工績效考覈完成的情況、在工作過程中存在的優缺點以及員工未來改進工作的計劃和目標等。通過這樣持續的溝通，員工不斷提高自己的工作能力和績效，從而幫助員工達成個人職業目標，同時也能夠幫助員工進行個人的職業生涯發展和規劃。

績效考覈方案 篇2

一、總則

爲全面瞭解評估各職能部門的工作績效，細化、量化公司員工的工作職責和工作成效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

二、考覈範圍

總部直屬部門及各職能部門的正式轉正員工，適用本辦法。

三、考覈原則

1、公平、公正原則。績效管理結合各崗位職責和貢獻價值，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾；

2、績效考覈以結果爲導向，適當關注過程。工作細化、量化考覈，使考覈結果能切實反應被考覈者的實際工作能力和個人綜合素質，全面評價員工的各項工作表現； 3、及時反饋、有效指導的原則。績效考覈結果定期及時的反饋給被考覈部門和被考覈者，幫助部門和個人發揚長處，彌補不足，及時提升和改進工作方式方法和效率； 4、科學獎懲、激勵原則。考覈結果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優相結合，鼓勵部門提升員工管理和工作創新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業務工作能力和水平，完成績效考覈目標，使員工瞭解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關係，獲得努力向上改善工作的動力。

四、考覈目的

1、部門獲得評優的依據，重點在部門協調管理、績效提升和服務質量考覈； 2、員工獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考覈； 3、確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考覈。

五、考覈時間

1、公司定期考覈，次月1號實施上月部門考評，6號公佈部門考覈成績，並進行排名公告，如遇節假日順延。

2、部門考覈成績公告3日之內進行員工個人考評，並由其直屬領導進行一對一的績效面談。 六、考覈內容

考覈內容主要包括KPI工作績效、工作態度、素質能力。其會考覈的核心是KPI工作績效。

（一）部門考覈指標包括： 1、總經理評價/主管領導評價；

2、KPI關鍵績效指標考覈：由總經理/分管副總於每月25日至月末與部門經理討論確定；

3、月度關鍵工作事項：由總經理/分管領導臨時交辦的月度重要工作； 4、360°評價； （二）職員考覈指標包括：

1、業績考覈：每月25至月末由部門經理與員工本人討論確定下月度主要業績指標； 2、能力考覈： 3、態度考覈： 4、紀律考覈：

七、考覈形式

考覈形式有：1、上級評定；2、各職能部門互評。

八、考覈指標和方法

（一）考覈指標

1、所有考覈指標詳見《職能部門月度考覈評分表》和《個人月度考覈評分表》。 2、職能部門月度考覈指標由總經理/副總經理與各部門經理共同制定；員工個人月度考覈指標由部門經理與本部門員工共同編制確認。 （二）考覈方法

部門考覈實行關鍵績效指標考覈與360°全面考覈相結合的方式進行全面綜合的評定；員工個人實行關鍵績效指標考覈及態度行爲考覈。

部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關鍵績效指標得分+月度關鍵工作事項

說明：

1、權重分配：360°考評佔10分，由部門互評得出成績；上級綜合評價佔10分；關鍵考覈指標80分（KPI關鍵績效指標70%+月度關鍵工作事項30%）；當月若無月度關鍵工作事項，則KPI關鍵績效指標占100%的權重即可。

評分流程：部門總結—人力資源部統計—評審小組—人力資源部存檔；評審小組由副總經理及以上級別人員構成。

2、考覈成績實行強制比例、正態分佈。具體比例如下：

3、等級定義及對應標準：

S級：卓越，90（含）—100；全部完成崗位常規要求；大部分指標超過預期的完成了工作目標。

A級：優秀，80（含）—89；全部完成崗位常規要求；部分指標超過預期完成工作目標。

B級：合格，70（含）—79；大部分完成崗位常規要求，偶有不足；

C級：有待改進，60（含）—69；基本完成崗位常規要求，與工作標準尚有差距。 D級：不合格，60（不含）以下；全部或多數未完成崗位常規要求。 九、考覈程序

1、人力資源部根據工作計劃，發出部門和員工考覈通知，說明考覈目的，對象，方式以及考覈進度安排。

2、被考覈部門進行自我總結，各級主管和相關部門，準備考評意見。

3、各參與考覈的部門和人員依考覈辦法使用考評標準量化打分，填寫考覈表，進行分值評定。

4、由人力資源部統計出考評對象的總分，並將考覈結果公佈給各被考覈對象。有疑議者可向主管領導進行申訴，無主管領導的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關部門申訴的，一經發現取消該部門當月評比資格。 5、最終確定無疑議後由人力資源部公示。

十、考覈結果及效力

1、考覈結果一般情況要向本人公開，並留存於員工檔案。

2、當月請假累計達到10天（包含以上)不參與當月的績效考覈（包含年假、事假、病假、調休等所有休假）；

3、當月有曠工記錄者，取消當月績效參評資格； 4、當月離職人員取消當月績效考覈參評資格； 5、異動人員考評：

a、崗位異動：當月15號前（包含15號）參與異動後的部門績效考覈；15號後的異動將參與異動前的部門績效考覈；

b、職位晉升/降職：當月15號（包含15號）享受調整後的級別績效考覈待遇，15號之後的調整將享受調整前的級別績效考覈待遇。

6、考覈結果具有的效力：

a、決定員工職位升降的主要依據；

b、與員工工資獎金掛鉤；

c、與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關； d、決定對員工的解聘。

十一、申訴流程

1、考覈結果公示兩天內爲考覈成績申訴期，若對考覈成績有疑慮可向部門主管領導申訴調解；

2、經部門主管領導同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考覈成績申訴表》； 3、申訴結果爲“申訴成功”和“申訴不成功”。對於申訴成功的事項人力資源部將糾正此次績效考覈評價得分，取消不合理的扣分項目；因績效考覈以自省爲主，考覈爲輔，故若對於不滿考覈結果而提出申訴不成功者，將會扣分加倍，以提醒申訴者要對自己管轄的工作提高責任心和效率。

十二、獎金髮放

十三、附則

本辦法由人力資源部解釋、修改，經公司審批通過後頒佈生效。

績效考覈方案 篇3

方法內容

內容

績效考覈辦法通常也稱爲業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行爲的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考覈和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考覈提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。[1]

方法

績效考覈，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考覈方法包括BSC、KPI及360度考覈等：

一、相對評價法

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考覈的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考覈者的業績，將被考覈者按一定的比例分爲幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考覈的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考覈人完成工作目標的情況來進行考覈的一種績效考覈方式。在開始工作之前，考覈人和被考覈人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考覈的標準達成一致。在時間期限結束時，考覈人根據被考覈人的工作狀況及原先制定的考覈標準來進行考覈。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標爲依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此爲基礎進行績效考覈。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考覈崗位的工作內容劃分爲相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分爲幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考覈人根據被考覈人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便爲該員工的考覈成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考覈法

全視角考覈法（360°考覈法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考覈者進行考覈的一種考覈方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考覈人在平時注意收集被考覈人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考覈結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的`工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考覈，協調落實收入、能力、分配關係。

四、目標績效考覈法

目標績效考覈是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考覈也應服從總目標和分目標的完成。因此，作爲部門和職位的KPI考覈，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考覈負責，不能向下屬推卸責任。績效考覈區分了部門考覈指標和個人考覈指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

五、寫實考評法

考覈指標的SMART原則

S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考覈者與被考覈者能夠準確的理解目標；

M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考覈指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考覈的，一考覈就容易出現誤差；

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考覈指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考覈，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：(Realist) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20xx萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成20xx萬的銷售額，這樣纔有意義。

如何設定目標

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即爲完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考覈的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考覈必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考覈是不能形成企業的考覈文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

採購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

常用方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考覈對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考覈的項目。 第二步，就每項內容對被考覈人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考覈項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分佈原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考覈和定量考覈結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考覈項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考覈人員進行培訓。

（4）進行考覈打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和彙總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考覈。 該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對於目標管理的認識

1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認爲，並不是有了工作纔有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變爲各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考覈、評價、獎懲。

2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的侷限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責範圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結

6.考覈及後續措施

六、360度考覈法

（一）360度考覈法的含義 360度考覈法是多角度進行的比較全面的績效考覈方法，也稱全方位考覈法或全面評價法。

（二）360度考覈法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考覈者的各方面做出評價。 在分析討論考覈結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

（三）360度考覈法的優缺點

　　360度考覈法的優點

⑴打破了由上級考覈下屬的傳統考覈制度，可以避免傳統考覈會考覈者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考覈盲點”等現象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考覈者對於同一被考覈者不同的看法。⑷防止被考覈者急功近利的行爲（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。⑸較爲全面的反饋信息有助於被考覈者多方面能力的提升。360度考覈法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

　　360度的不足

⑴考覈成本高。當一個人要對多個同伴進行考覈時，時間耗費多，由多人來共同考覈所導致的成本上升可能會超過考覈所帶來的價值。⑵成爲某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升爲個人情緒，利用考覈機會“公報私仇”。⑶考覈培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考覈制度的培訓，因爲所有的員工既是考覈者又是被考覈者。

績效考覈方案 篇4

績效考覈管理制度爲了客觀、公正的評價員工績效和貢獻，爲薪資調整、發放、職位變動等決策提供依據，加強人性化管理，管理責任到位，挖掘各位的潛力，促進公司與個人之間的雙贏，特制定此方案。

1、 考覈原則：

1.1、以月爲單位，時間必須體現一致性，即每月1—10號考覈上一個月績效。

1.2、必須做到客觀、公正、公平、公開反映員工的實際工作情況，避免偏見，認人爲親等不良作風。

2、 考覈範圍：

本公司所有員工。

3、 考覈要素及責任：

3.1、目標計劃應達成的關鍵業績指標必須明確並有據可查。

3.2、各項規章制度的遵守情況、行政違紀、崗位違紀記錄必須清楚。

3.3、考評小組每月5、15、25日爲突擊檢查日，將考覈結果記錄歸檔作爲考覈依據。

3.4、員工的直接上級爲一級考覈者，直接上級的上級爲二級考覈者，行政部監督、指導考覈結果。 3.5、考覈小組全體成員和行政部對考覈結果進行綜合評定。

4、考覈小組的責、權：

4.1、考覈小組領導負責制定修改考覈方案，並對考覈過程及結果負責，明確考覈的薪資標準和對職員的幫助、

培訓。

4.2、考覈者必須按程序公平、公正，對直接下級進行考覈，並負有指導和輔導責任。 4.3、公司總經理有權瞭解考覈結果，並負有對考覈工作的柔性調控和批准執行的權力。

5、考覈權限：

採取由上至下的考覈方式，報行政部覈准。

6、績效考覈的程序

6.1、績效考覈由被考覈人、被考覈人的直接上級、部門負責人、行政人員、總經理共同參與。 6.2、各部門管理人員對被考覈人的評估狀況，由行政部進行監核、記錄，力求公正有序。

6.3、行政部依照部門分別統計填寫：員工績效考覈彙總表，經總經理審覈後，填寫：“員工績效考覈通知單”

送達各部門負責人處，由各部門負責人通知送達員工本人。

7、 各類考覈形式有：

7.1 上級評議； 7.2 同級同事評議； 7.3 自我鑑定； 7.4 下級評議； 7.5 外部客戶評議。

7.6 各種考覈形式各有優缺點，在考覈中宜分別選擇或綜合運用。

8、 考覈結果及效力

8.1、 考覈結果一般情況要向本人公開，並留存於員工檔案。 8.2、 考覈結果具有的效力：

8.2.1決定員工職位升降的主要依據； 8.2.2與員工工資獎金掛鉤；

8.2.3 與福利（住房、培訓、休假）等待遇相關； 8.2.4 決定對員工的獎勵與懲罰； 8.2.5 決定對員工的解聘。

9、附則：

9.1、考覈過程中文件（審覈資料、統計表）嚴格保密，結果只反饋到個人，不予公佈。 9.2、本制度由考覈小組制定，行政部負責解釋。

10、績效考覈小組名單:

組長:萬慧明

組員:鍾新林、何世偉、代祖兵、李崇華、王瓊、鄧育鳳、謝有福、張幸福、盧友海、質檢部成員、袁良

11、績效考覈的評級、調薪、獎懲、晉升解除關係標準

A、優秀級 81—100分 相當出色，無可挑剔 B、優良級 71—80分 表現優秀，可塑性強 C、達標級 60—70分 能盡職工作，效果/業績達標 D、稍差級 59—40分 問題較多，必須糾正調整提高 E、淘汰級 40分以下 即將淘汰 注：考覈結果總評分數將四捨五入取整數。

● 試用期轉正考覈爲D、E等級時，將不予以繼續錄用。

● 正式員工考覈：連續一年內兩次考覈爲D、E等級時，公司與其解除勞動合同關係，不予繼續任用。 ● 正式員工年度考覈：年度考覈爲D、E等級時，將不給予享受所有獎金和福利待遇。 ● 正式員工必須評爲A級纔可以進行升級，纔可以晉升。

11、員工績效工資係數表

注:各組上限不包含在本組中,下限包含。

12、員工月度績效工資具體按下式計算：

員工月度績效工資 = 綜合工資×績效工資比例×績效工資係數 員工季度績效工資=月度績效工資之和÷3 員工年度績效工資=季度績效工資之和÷4

13、績效工資比例：

員工：綜合工資的15% 初級：綜合工資的25% 中級：綜合工資的35% 高級：綜合工資的50%

績效考覈方案 篇5

一、基本原則

（一）堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則；

（二）建立面向公司戰略、全過程監控的績效考覈體系；

（三）按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關係、責任關係；

（四）按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任；

（五）績效考覈工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門；

（六）注重持續不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

（一）考覈工作要建立在客觀事實的基礎上，考覈者應當根據公司制定的考覈評價標準，客觀、公正的對被考覈者進行績效評估；

（二）考覈者要把績效考覈作爲一項重要的管理工作，通過績效考覈過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力；

（三）加強對績效考覈工作的監督，對員工反映的問題，要按職責範圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

三、考覈指標

（一）部門績效考覈：結合年度全面預算工作，在各部門上報、彙總分析的基礎上，由公司財務管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考覈指標（即各部門經濟指標和重點工作）、方法和程序，報公司經理辦公會議審定，並以部門工作目標責任書作爲部門的績效合約，在公司年度工作會議上籤訂。

（二）員工績效考覈：包括中層管理人員的績效考覈和一般員工的績效考覈。

1、考覈指標採取“定量+定性”的方式設計，儘可能量化，不能量化的儘量細化。主要考覈以關鍵績效指標爲核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基於對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化；一般績效指標基於對工作職責的考覈。

3、公司人力資源部牽頭組織制定《公司員工績效考覈指標體系及評價標準》，並對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門年度工作目標責任書確定的考覈內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考覈內容，人力資源部彙總後報公司經理辦公會議審定。

4、中層管理人員的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別爲60%、40%；一般員工的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別爲50%、50%；

四、組織實施

（一）績效考覈實行統一組織、分步實施、分級負責。

（二）公司財務管理部負責部門績效考覈的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內部經濟指標和重點工作考覈及獎勵辦法；

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考覈工作；

3、對各部門經濟指標完成情況進行覈定；

4、對員工績效考覈工作提供數據支持。

（三）人力資源部負責員工績效考覈的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考覈管理制度、流程，改進、完善員工績效考覈體系；

2、組織實施績效考覈培訓，對考覈者、被考覈者進行績效考覈輔導；

3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考覈工作；

4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考覈工作；

5、收集考覈信息數據，彙總並統計考覈結果。

（四）公司各部門負責對本部門員工的績效考覈實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考覈指標及評價標準；

2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考覈工作；

3、向本部門員工反饋考覈結果，制定績效改進措施。

（五）員工績效考覈工作每年度進行兩次，半年考覈和年度考覈分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

（一）起草通知、實施準備

每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考覈和年度考覈的文件通知，印發績效考覈評價打分、結果反饋有關表格。年度考覈時，需召開全體員工動員大會。

（二）個人述職

被考覈者起草並提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考覈進行。

（三）綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人力資源部彙總評分結果，綜合評價工作僅在年度考覈進行，評價結果作爲評選先進的參考。

（四）績效評估

員工績效評估是績效考覈的核心環節，在半年考覈和年度考覈安排兩次進行。半年考覈是對員工績效考覈指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考覈結果作爲年度考覈的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經理、分管領導依據考覈指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重爲總經理30%，分管領導70%。總經理可授權委託分管領導對中層管理人員進行評價，並有權質詢分管領導的評價打分依據。

2、一般員工：由公司總經理、分管領導、部門負責人依據考覈指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重爲總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委託分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。

3、彙總績效評估得分

人力資源部彙總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人彙總本部門員工的績效評估得分，計算方法爲：

績效評估得分=Σ[考覈者打分（或平均分值）×考覈者評分權重]

4、描述性評語

根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考覈者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。

（五）考覈結果審覈

人力資源部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考覈結果提交公司經理辦公會議審覈，並形成決議。

（六）考覈結果反饋、績效面談

1、根據績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考覈結果、中層管理人員向一般員工反饋考覈結果。

2、在半年考覈、年度考覈結果反饋的同時，考覈者與被考覈者要進行正式的績效面談（績效溝通），並形成績效面談記錄。

3、考覈者要真實、客觀的肯定被考覈者的成績和進步，指出被考覈者的不足之處，並共同研究制定績效改進方案。

（七）考覈結果存檔

人力資源部將績效考覈表格、結果存檔。

（八）例外情況

1、年度內變動部門的中層管理人員，由現在工作部門分管領導在徵求原工作部門分管領導意見的基礎上考覈；

2、年度內變動部門、工作崗位的一般員工，由現在工作部門負責人在徵求原工作部門負責人意見的基礎上考覈；

3、其他特殊情況，由公司經理辦公會議研究決定。

六、考覈的等級

根據員工績效評估得分，考覈等級分爲A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分爲90分（含）以上；

2、B級，績效評估得分爲80分（含）以上90分以下；

3、C級，績效評估得分爲70分（含）以上80分以下；

4、D級，績效評估得分爲60分（含）以上70分以下；

5、E級，績效評估得分爲60以下。

七、考覈結果的運用

（一）部門績效考覈結果是公司確定年度“四好”部門的重要依據。

（二）員工績效評估結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定年度優秀中層管理人員、優秀員工的重要依據。

（三）根據公司《薪酬管理辦法》，員工連續兩年考覈成績均爲基本稱職以上的（對應考覈等級爲D級以上），可從下一考覈年度相應月份（入職滿兩年）起，在本崗位所對應的工資標準內晉升一個工資檔次。

（四）根據公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續工作滿三年，且年度考覈均爲優秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

（五）根據公司《員工獎懲管理辦法》，連續兩年考覈被確定爲不稱職（對應考覈等級爲E級）的員工，公司將解除勞動合同或不再續訂勞動合同。

八、考覈申訴

被考覈者對本人考覈結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考覈結果反饋後7日內，向分管人力資源部的公司領導提出申訴，填寫考覈申訴表。

人力資源部將組織有關人員對申訴人考覈情況進行調查覈實，並提出處理意見，報公司經理辦公會議審定。

九、附則

（一）本辦法適用於公司各部門、全體正式員工。

（二）本辦法由公司人力資源部負責解釋。

（三）下屬子公司應參照本辦法，制定本公司的部門、中層管理人員、一般員工的績效考覈辦法。