產品經理應該去做的三大事兒
產品設計之初就要考慮轉化率、用戶註冊量、活躍用戶量、UV/PV、日登等等,並且在今後的產品成長中對這些指標負責,不斷的改進完善,完成階段目標的KPI。KPI,Key Performance Indicator,互聯網產品工作也離不開KPI。與此同時能起到第二個潛移默化的作用:施加一定壓力,督促產品經理工作。
這些都無可厚非,但是很多公司盲目爲了完成各種KPI而迷失了方向,爲了升級而升級、爲了提高UGC而無所不用其極,當前版本還沒穩固,就開始增加花俏功能提高的KPI,把產品搞的四不像,急功近利,捨本逐末。
當前版本用戶量還很少,就開始做差異化的細節功能,是不對的,開始的簡潔功能可以快速有效的教育用戶,而且精力有限,應該focus在真正的keyPerformance 上!除非所有升級在計劃內,而非來自臨時冥思苦想、競品分析。產品階段不一樣,不能憑競品來改進自己的產品!
1.明確核心定位,解決什麼問題,先驗證這個判斷是否正確。
●有的產品定位本身就有問題,號稱解決很多問題,所以迴避用戶驗證,把用戶不買單歸咎於產品功能不完善,所以不斷的豐富產品形態,每天都很忙,但是其實是在逃避或者抱希望於“邊做邊看、從實踐中找機會”,整個過程貌似是有規劃的,因爲他要做很多事兒,但用戶看來,產品越來越混亂。
●有的產品本身定位沒問題,解決問題的思路也很清晰。但是在用戶規模不大的時候就急於差異化,錯誤理解“快”的含義,把版本迭代加入KPI考覈,逼着產品經理差異化、更新,結果增加很多花俏的功能,把產品特色毀掉。
產品經理和老闆首先要明白不同的產品階段要採取不同的產品策略,產品週期有四:導入期、成長期、成熟期和衰退期。導入期和成長期的erformance應該是“用核心功能驗證用戶”,圍繞核心定位把用戶體驗做到極致,跟市場上NO.1的競品比,80%的普通需求用戶會選擇我們的產品(如果看到的話),這個前提下,積累了大量的用戶後,才能開始計劃做差異化。
導入期和成長期時間不能太短,因爲這個階段是用戶池積累階段,用最少的噪音、最簡單的核心功能傳達產品理念是最容易的,而且用戶熟悉了這個產品功能後,纔有機會教育他們使用新功能。在用戶量很少的情況下快速迭代的結果就是用戶越來越迷茫,老用戶也摒棄你的產品,除非你是喬布斯。
2.合理規劃,把計劃量化、細化、拆分,而非臨時規劃。
都說互聯網發展快,不能想太遠。這是真理,但是也害了很多產品經理,就是有理由不想太遠了、有理由隨意行事了。很多產品在上線之前,規劃的都很好,做過很多調研和排期,上線後的節奏就全變了,計劃沒有變化快,階段目標沒有規劃,往往變成了無頭蒼蠅,跟着競品跑,看競品這個功能不錯或者發現別人的產品某個亮點,也要加入到自己的產品裏。這裏有個關鍵的問題:產品階段不一樣,很多東西無法複製的,因爲用戶基數和用戶習慣、用戶基因都不一樣。
產品經理心裏要有跟主線:自己產品的目標和階段性milestone要明確,每一階段要驗證什麼?驗證成功接着實施A方案,驗證不成功B方案,或者delay繼續驗證。而不是還沒走穩就跟着競品或KPI跑,那產品就廢了,就像夾生飯一樣。驗證用戶:無論是成功或失敗,都要找出原因。
3.你的需求從哪裏來?是用戶不是競品也不是老闆。
相信大部分產品經理沒能力拍板需求,也沒喬布斯的判斷力,需求來源主要有三:1.老闆或領導或同事提需求;2.競品驗證的需求;3.用戶反饋或調研或數據觀察得到的需求。前兩條是主導。而需求是否成立,也最容易產生分歧和爭議,很多時候都是基於個人判斷、沒有數據論證的“信仰之爭”:我覺得這個很重要、我覺得沒人用、我覺得這個功能可以先做..等等。
回想很多產品的誕生過程都經歷過:競品分析、頭腦風暴、需求評審等過程。這個過程會產生N多需求,這對產品經理的總結規劃能力要求非常高,哪些需求做、哪些不做、哪些先做、哪些後做,可能爲了顧及某人的面子或未說服,勉強加入了一個需求,就可能導致全盤崩潰。
正確的做法是一個字“勤”。把核心功能上線,讓用戶投票,包括用腳投票。用自己的產品不斷驗證自己用戶的需求,根據被驗證的情況不斷調整。所謂小步快跑,我是這麼理解。總之不要試圖用“我以爲存在的需求”去教育用戶,而是要挖掘和滿足用戶的需求,不行就不行,再換個思路,做產品也要勇於自我否定。
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