互聯網產品經理該做與不該做的事兒

轉化率、PV/UV、活躍用戶量等KPI（Key Performance Indicator）指標是互聯網產品設計之初就應該考慮到的關鍵點，互聯網產品經理應該在今後的產品成長中對這些指標負責，並完善產品使之達成階段目標的KPI。同時這些KPI也能在一定程度上給產品經理施加壓力，督促產品經理的工作。

這些都無可厚非，但是很多公司盲目爲了完成各種KPI而迷失了方向，爲了升級而升級、爲了提高UGC而無所不用其極，當前版本還沒穩固，就開始增加花俏功能提高的KPI，把產品搞的四不像，急功近利，捨本逐末。

當前版本用戶量還很少，就開始做差異化的細節功能，是不對的，開始的簡潔功能可以快速有效的教育用戶，而且精力有限，應該聚焦在真正的keyPerformance 上!除非所有升級在計劃內，而非來自臨時冥思苦想、競品分析。產品階段不一樣，不能憑競品來改進自己的產品!

1.明確核心定位，解決什麼問題，先驗證這個判斷是否正確。

●有的產品定位本身就有問題，號稱解決很多問題，所以迴避用戶驗證，把用戶不買單歸咎於產品功能不完善，所以不斷的豐富產品形態，每天都很忙，但是其實是在逃避或者抱希望於“邊做邊看、從實踐中找機會”，整個過程貌似是有規劃的，因爲他要做很多事兒，但用戶看來，產品越來越混亂。

●有的產品本身定位沒問題，解決問題的思路也很清晰。但是在用戶規模不大的時候就急於差異化，錯誤理解“快”的含義，把版本迭代加入KPI考覈，逼着產品經理差異化、更新，結果增加很多花俏的功能，把產品特色毀掉。

產品經理和老闆首先要明白不同的產品階段要採取不同的產品策略，產品週期有四：導入期、成長期、成熟期和衰退期。導入期和成長期的keyperformance應該是“用核心功能驗證用戶”，圍繞核心定位把用戶體驗做到極致，跟市場上NO.1的競品比，80%的普通需求用戶會選擇我們的產品(如果看到的話)，這個前提下，積累了大量的用戶後，才能開始計劃做差異化。

導入期和成長期時間不能太短，因爲這個階段是用戶池積累階段，用最少的噪音、最簡單的核心功能傳達產品理念是最容易的，而且用戶熟悉了這個產品功能後，纔有機會教育他們使用新功能。在用戶量很少的情況下快速迭代的結果就是用戶越來越迷茫，老用戶也摒棄你的產品，除非你是喬布斯。

2.合理規劃，把計劃量化、細化、拆分，而非臨時規劃。

都說互聯網發展快，不能想太遠。這是真理，但是也害了很多產品經理，就是有理由不想太遠了、有理由隨意行事了。很多產品在上線之前，規劃的都很好，做過很多調研和排期，上線後的節奏就全變了，計劃沒有變化快，階段目標沒有規劃，往往變成了無頭蒼蠅，跟着競品跑，看競品這個功能不錯或者發現別人的產品某個亮點，也要加入到自己的產品裏。這裏有個關鍵的問題：產品階段不一樣，很多東西無法複製的，因爲用戶基數和用戶習慣、用戶基因都不一樣。

產品經理心裏要有跟主線：自己產品的'目標和階段性milestone要明確，每一階段要驗證什麼?驗證成功接着實施A方案，驗證不成功B方案，或者delay繼續驗證。而不是還沒走穩就跟着競品或KPI跑，那產品就廢了，就像夾生飯一樣。驗證用戶：無論是成功或失敗，都要找出原因。

3.你的需求從哪裏來?是用戶不是競品也不是老闆。

相信大部分產品經理沒能力拍板需求，也沒喬布斯的判斷力，需求來源主要有三：1.老闆或領導或同事提需求;2.競品驗證的需求;3.用戶反饋或調研或數據觀察得到的需求。前兩條是主導。而需求是否成立，也最容易產生分歧和爭議，很多時候都是基於個人判斷、沒有數據論證的“信仰之爭”：我覺得這個很重要、我覺得沒人用、我覺得這個功能可以先做..等等。

回想很多產品的誕生過程都經歷過：競品分析、頭腦風暴、需求評審等過程。這個過程會產生N多需求，這對產品經理的總結規劃能力要求非常高，哪些需求做、哪些不做、哪些先做、哪些後做，可能爲了顧及某人的面子或未說服，勉強加入了一個需求，就可能導致全盤崩潰。

正確的做法是一個字“勤”。把核心功能上線，讓用戶投票，包括用腳投票。用自己的產品不斷驗證自己用戶的需求，根據被驗證的情況不斷調整。所謂小步快跑，我是這麼理解。總之不要試圖用“我以爲存在的需求”去教育用戶，而是要挖掘和滿足用戶的需求，不行就不行，再換個思路，做產品也要勇於自我否定。

不要寄希望於增加功能滿足更多的需求來完成KPI，正確的時間做正確的事兒纔是正確的。