又到年底 年終獎要怎麼發纔給力？

又到年底了，雖然很多公司到了這時候都很忙碌，但這忙碌面前，每個人似乎又都隱藏着一絲絲的不安，這種不安帶着一點期盼，又帶着一點隱憂。原因當然不言而喻，都是因爲“年終獎”。

畢竟，年終獎是辛辛苦苦一年來的回報，是員工一年的勞動價值被認可的表現，每個員工都希望或多或少能得到公司的獎勵。然而，在盼着年終能紅包鼓鼓的同時，大家的心裏又都沒底不知今年的年終紅包有多少錢?

爲什麼到了年底，辛苦一年的員工還不知道該拿多少獎金呢?公司的頭頭們也在頭疼，到底該怎麼給員工發年終獎才能讓他們滿意呢?

年終獎是企業認可員工本年度工作成績、鼓勵員工下一年度創造更大價值的激勵手段。很多企業已經把年終獎的發放看作是一種投資，這種投資不僅僅是對員工價值的認可，同時也使員工的自信心增強。年終獎如果設計得合理，員工會感到自己的努力工作得到了承認，自己的價值得到了體現，會增強對工作的積極性和對企業的忠誠度。年終獎如果設計得不合理，發放額度不理想或發放過程中忽略員工之間的平衡問題，激勵手段就會變成刺激手段，激發企業與員工之間的矛盾，造成關鍵崗位員工的離職，因此我們一定要找出合理發放年終獎的有效手段。

根據對多家企業發放年終獎中遇到問題的調研和總結，我們建議企業在發放年終獎時要遵循以下原則：事先約定好年終獎發放的遊戲規則，爲員工設計靈活多樣的發放形式，在規則中和獎金髮放過程中注意公司內部的平衡問題，以及一定要對兌現做出的承諾，保證企業信譽。

規則約定

在一家合資企業做銷售的麥先生早就盼着發年終獎了，麥先生今年銷售業績不錯，公司的年終獎是根據銷售量來按比例提取的。麥先生暗地一算，頓時樂開了心用年終獎可買回一輛賽歐。

作爲公司一名行政祕書，小張到了年底可不像她其他的朋友那樣又是興奮、又是擔心，不知道年底會發多少錢。她們公司針對行政管理部門的年終獎金制度是固定不變的，每年年底都是發雙薪，公司業績好壞都一樣，所有既沒什麼好擔心的，當然也沒什麼盼頭。

企業和員工在年初就應該事先約定業績目標，並協商好達成目標之後的獎勵措施。年初不約定目標和獎勵方案，員工的工作就沒有方向和動力。就像在大海中航行的帆船，船長忘了帶指南針，船員們只好走哪算哪，船長給的飯只能管飽，沒有給足營養，船員們就只顧低頭划槳，沒有精神去尋找正確的航向，因此只能靠船長一個人掌舵。

1、業務部門的規則制定

業務部門往往是一個公司的核心部門，是公司競爭能力的具體體現，對公司的生存與發展起着至關重要的作用。業務部門的員工往往都掌握公司的核心技術或重點客戶資源，是公司的骨幹員工，因此年終獎發放規則的制定一定要周全考慮，既要體現業務部門的核心地位，又要考慮業務的長遠發展。

我們以營銷部門爲例，營銷部門獎金髮放從技術上講，無非就是按銷售比例提成、按業績考覈提取獎金這樣的形式。但由於營銷部門在公司生存與發展中的重要作用，以及營銷從業人員的通用性和易流動性，使得企業在對營銷部門的考覈中越來越注重銷售人員的過程指標管理，開始關注銷售人員的長期創收能力，因此年終獎的發放也不應該單純的依靠銷售收入指標來評判。在對銷售人員進行年終考覈時，應該不僅僅是考覈年度收入指標，還要考慮今年的工作成果對明年銷售業績的影響，也就是要考覈重點客戶的開發與維護、銷售渠道的建設、銷售方式的改良等成長性指標。並且在年終獎提取比例的設計上，將這些成長性指標的權重儘量放大，使銷售人員在整個年度的銷售工作中，既追求短期的回款，也追求銷售隊伍、銷售渠道的建設，使企業和個人都具備長期創收能力。

某公司某銷售人員年終獎金提取方法：

其中：

年終獎獎金基數=年度銷售收入200萬元×年終獎提取比例1%=2萬元

年度成長性指標完成率=年度平均成長性指標考覈分數240分/考覈合格分300分×100%=80%

因此該銷售人員本年度年終獎獎金實際領取金額爲2萬元×80%=1.6萬元

2、職能部門的規則制定

規則的事先約定不僅僅是針對於直接創造業績的銷售部門，對於不直接創造業績的職能部門也是如此。職能部門因爲不直接創造業績，年度對公司的價值貢獻很難評價，因此很多企業都採取了“一鍋端”的做法，也就是所有的職能部門員工年終發放同樣額度的獎金，這種做法看似公平，實際上是傷害了那些工作高效、不斷推陳出新的績優員工的工作積極性。因此，建議企業在對職能部門員工發放年終獎金時，分配比例要和員工全年度的工作績效表現結合。同時爲了不使公司年終獎發放超出公司預期，應該將職能部門員工的年終獎發放比例和公司的整體業績情況相結合，或者是和公司的銷售收入聯動，或者是和公司的稅後利潤聯動。

某公司辦公室主任年終獎金提取方法：

其中：

年終獎獎金基數=全年度公司稅後利潤800萬元×年終獎提取比例0.5%×該員工工資佔公司職能部門員工工資的比例0.07%=2800元

年度考覈指標達成率=年度平均考覈分數360分/考覈合格分300分×100%=120%

因此該辦公室主任本年度年終獎獎金實際領取金額爲2800元×120%=3360元

形式靈活

周先生是一家貿易公司的營銷副總，今年又快到年終發獎金的時候了，周總有點睡不踏實。以往幾年發完獎金，就會有一二個業績比較好的銷售人員離職，今年不知道會怎麼樣?

我想很多企業在年底都會面臨同樣的困惑，對於這個問題的當然不可能僅僅通過改變年終獎的發放規則來加以解決，但調整年終獎的發放形式可以適度的緩解一下。例如將以現金形式爲主的年終獎調整爲實物獎勵，或給予額外的培訓機會。

很多企業現在發放年終獎仍然是以現金形式爲主。這種單一的獎勵形式就使部分員工的價值觀念趨於物化，過分追求金錢收益，當外界有更大的利益誘惑時，就會另行選擇。因此作爲企業管理者，應該設計出靈活多變又更有價值的年終獎發放形式。例如在年終除了發放年終獎金以外，還爲部分表現優秀的員工購買商業保險，或爲這部分員工建立培訓基金，允許這部分員工帶薪學習等等。這種設計既豐富了公司的福利待遇形式，也給員工提供了多樣化的激勵手段。其他的非現金獎勵方式還有很多，如聚餐、開派對、唱卡拉OK等等。傳統的年貨、禮品、出資讓員工旅遊等也都是比較實際的做法。

注重平衡

小王是公司銷售部的一名行政助理，每到年終發獎金的時候都是她最痛苦的時候，因爲部門那些做業務的同事都可以拿到不少獎金，只有她總是拿那麼一點點。平時銷售情況好的時候，小王每天都得加班加點，銷售情況不好的時候，小王也閒不下來，因此連部門內的同事都覺得她的年終獎發得不公平。

公司發放年終獎的目的當然是激勵對企業有價值的員工，因此在設計年終獎發放方案時就應該考慮到獎金在各層面、各系統員工中的分配比例。

企業性質不同，各層面、各系統的分配比例也應有所側重。在傳統制造企業，可以向中高層管理傾斜;在新興高科技企業，則應該適當向技術人員傾斜，傾斜的關注點應該重點看企業的核心能力體現在什麼層面上。企業中有部分崗位是跨職能的，因此對於這部分人員的獎金應該如何發放是需要進行特別設計的，如技術助理、銷售內勤等崗位，既有技術、銷售的技能特點，又必須要負擔大量的行政事務工作，這類人員的年終獎金額度可以和所在部門的目標完成情況聯動，體現其對集體目標達成情況的.貢獻。如前面案例中提到的小王，她的年終獎在發放時就可以和她所在部門的年度指標完成情況掛鉤，獎金的提取比例確定爲部門經理的5%-20%。

兌現承諾

麥先生的賽歐已經預訂好了，就等着年終獎發下來付款了，可是當麥先生從財務部領回獎金單以後卻傻了眼，怎麼也不相信自己的眼睛，這上面的金額和麥先生應該得到的數目差得遠呢，麥先生的賽歐泡湯了。老闆給的答覆是公司的人工成本嚴重超出預期，當初設定的獎金分配方案有問題，必須要及時修正。

沈總是一家小型境外投資企業的總裁，由於公司現正處於投入期，尚未實現盈收平衡，爲保證股東的利益，公司儘可能降低運營成本，因此今年沈總決定不發年終獎。考慮到前兩年公司都給員工發了年底雙薪，員工對此會有心理期待，因此沈總特意與全體員工做了溝通，向大家說明公司目前的情況，得到了員工的理解。

從目標制定的科學性、完整性考慮兌現比例，防止出現盲目的高獎勵。企業的獎懲措施能否發揮作用，關鍵看這些措施是否公平，以及是否被公平的兌現了。企業的管理者往往從自己的利益出發，年終時以各種藉口，不兌現關於年終獎金的承諾，或目標未完成，或經營發生虧損，或部門與部門間難以平衡，甚至是怕員工拿了年終獎金跳槽。

管理者經營一個企業勢必要面對各種困擾，顧慮到很多問題也情有可原，但是企業隨意的改變“承諾”，會嚴重影響員工對企業的信任，沒有了信任，就難以再激勵員工了，甚至會引發員工的反抗。因此在年終獎發放中要注意與員工之間的溝通，尤其是當公司面臨資金困難，不能如約發放年終獎時，一定要考慮幾種相應的解決措施。如通過會議或文件的形式提前告知員工，真誠的向員工解釋真實原因。建立談心制度，對於部分關鍵崗位的員工進行個別交流，以避免其離職。約定事後補償規則，當公司的承受能力提高時，以一定的形式補償員工等等。當公司正常發放年終獎時，也應該注意與員工之間的溝通，而且在溝通過程中，不能就“獎金”談“獎金”，應該從更高的、發展的角度來談，既肯定員工的成績，同時也要坦誠的指出其需要改進的地方，使年終獎這種獎勵形式真正發揮激勵的作用。