市場營銷：360度分銷渠道管理模式

通路，也稱分銷渠道，是指一個企業 的產品到達其最終使用者手中的途徑，一般由多個通路節點構成金字塔型結構；企業的銷售管理 部門爲源頭節點，企業的各類銷售與物流管理分支機構，以及各類渠道合作伙伴 ，都屬於通路節點之一；如果是最終消費品，通路節點最下一層往往是零售終端 。

顯然，通路結點分爲兩大類：一類是企業自己的分支機構，另一類是企業的合作伙伴。一般而言，合作伙伴都是利益驅動型的，是自願加入的；能否盈利，往往是決定是否加入的唯一因素，有利可圖則結成夥伴關係，否則就可能解除夥伴關係。而分支機構是企業外派的銷售執行機構，其設立的目的就是幫助企業達成銷售目標；不管本身是否盈利，都必須執行企業下達的各類指令，完成企業佈置的各類任務。

由此，我們似乎可以得出結論：掌控通路的最好辦法是通路全部由企業自己的分支機構組成。然而事實並非如此，對於大多數企業來講，設立異地分支機構的初始成本以及後續的管理成本是相當高昂的，至少會比當地合作伙伴做同樣事的成本高20%以上，原因有許多，比如：對當地市場不熟悉、異地經營需要額外增加的費用(如房租、差旅費)、自己不是老闆所以亂花錢、經營風險無處分攤等等。這些成本一般會遠遠超過驅動當地夥伴合作所需要的利差，這就是大多數企業構建銷售通路時，離不開合作伙伴這類通路結點的主要原因。

那麼，如何掌控這些利益驅動型的合作伙伴呢？讓我們先看看夥伴是如何招募的。企業招募合作伙伴的方法通常有以下幾種：

（一）建立分支機構的四種途徑

一、發動親朋好友，同鄉故知，成爲自己在當地的合作伙伴

國內許多企業在建立銷售通路的時候，首先想到的往往是這種方式。這種方式的優點很明顯：相互之間知根知底，容易相互信任與溝通，招募成本最低。但這種方式的優點也是其缺點的直接原因：限於人情舊故，很難推行制度化管理，企業無法按照優勝劣汰的原則對夥伴進行優化，發展到一定程度，通路的活力就會喪失。

二、依賴廣告開路，招募合作伙伴

許多榨菜、保健品企業採用這種方式。這種方式的優點是招募速度很快，甚至可以進行擇優選擇。缺點是成本高昂，通路缺乏長期穩定性，一旦企業廣告投放量下降，或者遇到激烈競爭，這些合作伙伴可能隨時會離己而去。

三、依賴產品優勢，招募合作伙伴

這是典型的“酒香不怕巷子深”的方式，其招募速度比較慢，但只要產品能長期保持優勢，通路一旦建立，穩定性就會非常高。由於目前產品更新速度越來越快，很少有企業能夠在相當長一段時間內始終保持與競爭產品之間的優勢地位，因此這種方式越來越少見了。

四、按地域建立分支機構，主動發展夥伴

這種方式初期啓動比較慢，但一旦分支機構建立完畢，就可以實行本地化的夥伴發展與支持策略，有利於建立相對穩定的合作伙伴隊伍。這種方式是大多數企業通路發展的冷靜選擇。

由此可見，不管採用上述的那種方法招募到合作伙伴，如果沒有企業當地的分支機構進行本地化的支持與服務，很難保證通路的穩定性，更談不上對通路的掌控。

另一方面，即便企業建立了自己的分支機構，如果缺乏良好高效的管理手段，分支機構管理混亂，不能確保企業的各種策略得到認真執行，不能爲合作伙伴帶來及時有力的銷售支持，不能爲合作伙伴提供準確及時的`物流供應服務，那麼也不可能實現對通路的掌控。

（二）、判斷分支機構安全高效的四個標準

判斷一個企業的分支機構運作是否安全高效，可以從以下幾個方面考察：

1、 地域分佈是否合理

按照地域市場需求合理設置分支機構，是高效運作的前提條件。如果機構設立過少，對夥伴的支持與監控力度就會很弱，削弱對本地市場的把握能力，給競爭對手以可乘之機；如果機構設立過多，則企業的管理成本會過大，機構本身的管理難度也會增大。一般地域選擇遵循以下原則：

市場容量大小

如果一個地域市場容量大，通路夥伴多，那麼不管這個地域實際面積有多大，都應當設立專門的分支機構來支持與管理 該地域的銷售與市場。反之，如果某個地域實際面積很大，但市場容量不大，通路夥伴不多，則不一定需要設立專門的支持管理機構。

競爭激烈程度

競爭越激烈的地區，越應當設立分支機構，來確保企業 在這個地區的市場佔有率。

2、 管理與監控措施是否嚴格

嚴格的管理規範是分支機構高效運作的基礎，而及時準確的監控手段是確保規範得到認真執行的必要條件。兩者是相輔相成的，缺一不可。

對於國內大多數企業而言，管理規範一般都是比較嚴格和齊備的，但這些規範能否在業務活動中被嚴格執行則沒有人知道。原因很簡單，這些企業缺乏對分支機構異地經營活動的監控手段。利用傳統的電話、傳真等手段，很難要求分支機構在事前上報所有的業務計劃交總部審批的同時，保持對客戶及時有力的反饋與支持，這樣企業只能依靠分支機構事後的各類報告來判斷業務規範是否得到嚴格執行。報喜不報憂，這樣的報告一般不會準確反映分支機構的違規行爲；就算以後通過其他手段(比如審計)發現了違規行爲，往往也都時過境遷，無法及時糾正挽回損失。

從這個角度分析，對一般企業而言，對分支機構的監控措施比管理規範更爲重要。利用ERP系統，將分支機構的日常業務行爲都置於總部監督與控制範圍之內，幾乎是解決這一問題的唯一方案。顯然，ERP系統的異地協同處理能力越強，對業務操作過程支持的程度越深，監控的準確性與及時性越高，對企業的價值也越大。

3、 零售終端 是否能統一管理

並非每個地域都適合企業直接設立零售終端，也不是所有行業都適合企業直接設立零售終端。一般來講，服裝、化妝品等附加值高、客戶需求變化快的產品，在市場容量大、競爭激烈的地域，適合企業直接設立自有產品的專賣店或者商場專櫃，一方面作爲企業及時瞭解客戶最新需求的窗口，另一方面也直接提高了自己在此地域的通路穩定性。而附加值高、市場容量大等特點，可以確保企業投入這些零售終端的成本得以收回。

如果單純作爲企業瞭解市場的窗口，零售終端可以是本地倉庫的另外一種形態，即：將本地倉庫設在繁華地段的門店內，即是倉庫也是專賣店。這種形式比較容易管理。但如果希望充當企業在當地穩定的零售通路節點，則需要當地分支機構設立多處零售終端。每一個企業直營的零售終端都是企業面向消費者的一扇窗口，代表企業的品牌形象，因此非常有必要統一管理，連鎖經營。

一個高效運作的分支機構管理體系內，應當可以對所有連鎖經營的零售終端實現統一的零售信息管理、補貨配送管理，以及售價與促銷措施的統一管理。

4、是否具備專業化的產品銷售支持能力

對於大型企業而言，往往同時存在多條產品線。不同產品線的產品在銷售形態、市場宣傳方式、對通路合作伙伴 的要求等方面要求可能不同，可能面對的也不是相同的最終消費人羣。因此，要求分支機構需要設立不同的銷售管理團隊，分別對每個產品線作專業化的銷售支持。

實現專業化支持，企業一般採用以下幾種機構形態：

(1)總部不同產品線的管理部門在本地直接設立不同的銷售支持機構。

這種方式意味着在同一地域，企業需要設立多個分支機構，其優點是管理結構清晰，專業化支持效率最高，缺點是企業總體管理成本高昂。

(2)地分支機構獨立支持多條產品線。

這種方式意味着在同一地域，企業 只需要設立1個分支機構，優點是企業管理 成本低，缺點是本地機構往往得不到總部相應產品線管理部門的直接支持與指導，專業化程度低，可能影響產品在當地的競爭力。

(3)矩陣式管理

企業在同一個地域只設立一個分支機構，該分支機構針對不同的產品線設立不同的部門。每個部門在行政上歸當地機構管理，業務上歸總部對應產品線管理部門直接管理。這種方式吸收了前2種方式的優點，而沒有它們的缺點，是目前許多企業努力的目標。但這種方式改變了企業內部金字塔型的傳統管理結構，每個部門會同時面對2個以上的上級管理部門，會對企業的管理理念帶來一種衝擊，如果企業不能適應，則可能會適得其反。

（三）、分支機構的六大任務

企業設立分支機構，會令其承擔以下任務中的一種或者多種：

銷售支持任務

包括與直接客戶的商務談判、面向合作伙伴 的銷售培訓、各級銷售節點拓展、促銷活動的組織與支持、直接幫助夥伴銷售，對夥伴是否守規的監督以及違規的處罰等。

物流供應任務

即對合作夥伴的產品供應任務，要求在約定的時間將約定的產品交付到約定的地點；如有延遲，及時通知夥伴。

商務結算任務

督促直接客戶按時結算、付款；及時向直接客戶開具發票或者督促總部相關部門及時開具發票；及時回收貨款並立即轉回總部。

市場支持與反饋任務

本地市場活動的組織與管理、各級夥伴銷售狀況反饋、本地產品競爭勢態反饋、本地消費習慣反饋等

售後服務任務

完成企業產品的質量、衛生等售後服務任務

直接銷售任務

面向最終使用者的直接銷售。由於分支機構的直接銷售會嚴重衝擊合作伙伴的銷售，進而威脅整個通路的穩定性，因此一般企業對此會有嚴格的約束條件，比如：直銷地域不設立合作伙伴、只面對指定類型的客戶直銷、機構銷售價格高於夥伴售價等。

（四）、分支機構的職能分類

在一個地域設立一家分公司，令其承擔上述的全部任務，是比較簡單的機構設立方法，其後續管理複雜程度也比較低。但隨着企業的發展與競爭環境的惡化，這種大包大攬的模