中國企業人力資源開發與管理十大問題

作爲企業來講，管理本身是實踐，尤其是人力資源管理，其實我們現在理論研究遠遠是落後於實踐。實踐過程中給我們提出了很多新的課題，要求我們做人力資源管理理論研究，去探索去研究，提出解決問題的思路和方法。

實際上來講，其實你越往實踐深入，越深入體驗，發現你知識越不夠，發現我們做學術研究的越無知。因爲我是做諮詢的，也是從事人力資源教學的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做諮詢過程當中，所感受到中國企業所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這裏我提出了十個方面的問題，因爲今天只有半小時的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這裏主要是把問題提出來，然後針對這些問題的基本思路做一些解釋。

第一個問題，就是創新企業家和職業經理人的矛盾。

這個爲什麼越來越突出?這跟企業成長髮展歷史有關係。中國企業大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創新企業家開始從他年齡、企業的規模、個人的經歷，就開始逐步退出日常的經營管理層。中國企業開始進入了一個職業經理人時代。在這麼一個轉型時期，也就是說創新企業要把接力棒交給職業經理人的時候，實際上就是創新企業家和職業經理人是什麼樣的關係，他們的矛盾有六個方面。

1：核心價值觀很難達成共識。職業經理人的行爲方式和創新企業家的行爲方式是有差異的，很難共識。

2：創新企業家和職業經理人的誠信關係。職業經理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業家與職業經理人信任關係很難得到確認。

3：追求短期業績，缺乏長期企業的思維。績效上來講追求短期業績。

4：創新企業家強烈的不安全感。

5：約束機制，職業經理人激勵和退出機制如何建立。

6：職業經理人匱乏的問題。

這些問題來講，應該說是我們現在經理人員隊伍建設所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：

第一，是中國人力資源開發，開發瓶頸在什麼呢?我認爲是企業高層領導團隊人力資源開發問題，主要體現在兩方面，一方面是企業家本身能不能夠伴隨着企業的成長而成長，你的願景、目標這種變革。另一方面職業經理人領導力的提升，這是我們所謂的一個障礙。企業家過去還是沉浸在創新時期的思維，過去成功的模式。當他面臨新的競爭環境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去一個業務高手，真正轉化成爲一個企業家。這個過程來講對於企業家應該是一個很大的挑戰，就是企業家自身能力的提升，自我超越。

第二，職業經理人如何做領導者，就是企業家把日常的經營決策權交給職業經理人的時候，他如何做領導者。

我們做諮詢，主要是專門針對職業經理人團隊，如何選拔、如何鑑定，如何培養開發一級隊伍，這個是我們現在做的比較多的。另外就是建立高層領導力的行爲風格分析與評價，職業經理人的選拔爲績效評估體系的再設計，領導人才繼任計劃。中國企業走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯想做的就是企業文化，柳傳志就想把企業文化傳承下去，企業文化的傳承主要是高層領導力的建設，真正實現企業的文化傳遞。華爲選拔幹部主要是看績效和品德，最近華爲又提出了潛力。從過去的二維結構，走到了今天的三維結構。

我認爲人力資源開發瓶頸就是企業家的自我超越。這是願景目標的創新，行爲方式的創新，對職業經理人是領導力的提升。這是我們所面臨的第一個問題。我們更多關注戰略性的問題，作爲選拔領導者最關鍵的要素。

第二個問題，核心人才關鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。

這對企業的損害確實是很大的，第一個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產生巨大的衝擊。當然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是一個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。在中國來講高端的管理人才、技術人才是嚴重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權，有了更多的選擇權，就不可能在一個企業終身服務，很多人才待不住。

如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從七個方面：

第一個，依據企業戰略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎麼來進行分類，怎麼來進行盤點。盤點來講不是指學歷，還有心態。同時對核心人才做人力資源開發和解決方案的設計。這是我們現在在做的。

第二個，強化企業的知識管理系統。現在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行爲了，作爲一個企業如何建立知識管理系統，如何使得個人公司化，現在中國企業所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術支持，都是在個人腦子裏。作爲一個企業真正建立知識管理系統，每個人的知識都留在企業，即使這個人走了，智力資源留下來了，換一個人照樣幹。所有的人都在一個公共支持平臺上進行研討，進行各種制度的設計。所以我把他所有的知識都留在企業裏，企業有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產生的流程，要把企業內部各種優秀的做法進行提煉。中國企業比較關注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內部經驗的支持。就是通過知識管理系統的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的'行爲，還有管他的制度。我們運用信息化的手段進行。

第三個，強化企業的勞動管理約束。企業要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應該說我們不太關注企業的知識產權的技術保護體系。其實這個是知識管理很重要的組成部分。

第四個，建立核心制度體系，防止團隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，一個企業要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經濟成本的增加，抑制其流動。其實人才走的時候都是一時衝動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。

第五個，我們要強調工會的作用。現在工會要保護弱勢羣體，其實勞動者權益的真正保護，來自於僱主協會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的僱主協會，工會是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。

第六個，建立核心人才的預警系統。要敏銳感知人才的信息，要構建危機意識，危機處理方案。

這些來講都是我們在具體操作層面上主要做的幾個方面。

第三個問題，集團化人力資源管控及整合。

我們最近大量幫企業做集團管控體系，現在呈幾何化的數量增長。之所以現在這部分的需求非常大，主要是因爲中國企業走到今天來講，都在進行集團化的管理。現在關鍵是集團與下屬公司矛盾非常激烈。

比如說，我們最近在一個國有企業，同樣的處級，一個是管1200人的總經理，一個是管3000人的總經理，能力不一樣，但是他們的薪酬是一樣的，這肯定不合理。

我們在一些企業要求下屬公司，第一要求總部給你提供什麼樣的支持服務。第二個，我們研究一個企業的價值創造活動，是哪些。我們在一個企業研究，有13個價值創造活動，你在哪個活動中可以提供你的價值。你對公司的整個價值鏈，重要的價值創造活動，你作爲人力資源部，對這13價值創造活動能夠作出什麼樣的貢獻。這是從價值創造的角度來看問題。

價值創造的方式，是我們要求總部一條一條列出。要求下面的公司要求總部給你提供什麼樣的支持。

我們要根據集團的產業發展戰略，各個企業不同的發展階段，對企業以分子公司對公司總體的貢獻度不一樣，我採用不同的人力資源管理模式。

集團人力資源的定位，與下屬公司人力資源的定位，這就涉及到人力定位。首先取決於企業集團定位，你針對不同的管理模式企業併購，來選擇人力資源究竟採用什麼樣的模式，人力資源管理模式，是依存與組織的管理機構，以及總部的價值定位。所以要求我們制訂兩個東西，一個是專門業務責任手冊，就是企業的活動，人力資源活動分成戰略性事務，事務性事務，信息性事務，你作爲總部應該管理哪些，你作爲下屬企業應該管理哪些。在任職資格上，有的是戰略性事項，有的是事務性事項，你作爲總部應該管哪些，作爲成員企業應該管什麼，這個要建立我們的責任手冊，過去我們做的分權手冊，現在最主要是企業要建立業務責任體系。我們提出來人力資源管理，要創造價值，必須要建立責任體系，相應的就提出總部的人力資源要具備什麼樣的素質模型，什麼樣的能力。

集團總部的人力資源整合機制與平臺的建設，這就包括人才內部流動，企業市場化平臺的建立，這是我們集團層面上提出的一些基本的思路。由於時間關係，我就簡單跟大家說一下。

人才與文化整合過程中，人力資源部門現在成爲一個局外人，人力資源部門成了救火隊，我們如何擺脫這個角色，主動參與重組。

解決