改制後農商銀行人力資源管理現狀及對策論文

摘要：人力資源是農商銀行最重要的核心資產之一，也是商業銀行核心競爭力的重要來源。本文分析了改制後農商銀行人力資源管理的狀況，並指出了其中的問題，還重點提出了優化我國農商銀行人力資源管理效果的應對策略。

關鍵詞：農商銀行;人力資源;管理現狀;優化對策

隨着社會經濟的快速發展，農業發展、農村經濟發展、增加農民收入也已成爲社會大衆廣泛關注的問題。爲了更好、更靈活地爲民衆服務，原先的農村信用聯社改制成爲了農村商業銀行，這一華麗轉身是我國農村金融機構實現現代化商業銀行轉型的重要節點，進一步促進了農村發展，向農村提供了更大的資金支持並注入了新鮮血液。但如何在農村進一步發展壯大，提高在金融界的競爭力，是改制後的農商銀行面臨的一個巨大挑戰。而重組原有的農村信用聯社人力資源模式，按照現代商業銀行模式優化人力資源配置，是增加農商銀行競爭力、促進其科學有效發展的重要措施。

1改制後農商銀行人力資源現狀及具體表現

由於受到以往農村信用社長期固有觀念的影響，在人力資源管理方面還存在着一些問題，如人力資源的整體素質偏低、缺乏以人爲本的人力資源理念、人力資源的管理難度較大、人力資源結構不平衡、不夠重視人力資源的培訓教育、缺乏人力資源的儲備等問題。

1.1欠缺以人爲本的人力資源理念

由於以往農村信用社的影響，轉型爲農商銀行後，缺乏對人力資源方面的戰略性規劃和思考。人力資源的管理意識比較落後，不把人力資源視爲成本，幾乎不算人力賬，更多的是把人力資源部門當作是非生產效益的部門，傳統的人力資源意識和觀念並未改變，欠缺以人爲本的人力資源管理理念。改制後的農商銀行雖然也在儘量克服前農村信用社在人力資源方面帶來的不利影響，但因管理人員存在斷層，操作實踐經驗不足，改制還缺乏一定力度，收效還不夠明顯。

1.2人力資源結構失衡

改制後的農商銀行主要服務於農村市場，雖然農村市場的網點比較多，員工的數量龐大，但缺乏高素質的人力資源，人力資源總體素質偏低。學歷層次以本科和專科爲主，從職稱分類看以員及助理職稱人員爲主。農商銀行操作的是傳統業務，員工對傳統業務的熟悉程度較高，但是精通商業銀行業務的員工卻少之又少。這就造成改制後的農商銀行傳統業務人員過剩、現代商業銀行人力資源嚴重缺乏的情況，這種結構性矛盾讓改制後的農商銀行增加了適應市場經濟的難度。在業務人員分配和人力資源管理中，也體現出了人力資源結構性矛盾，如管理人員過多，而一線工作人員卻較少，出現相對短缺的情況。

1.3對現有人力資源管理存在一定的難度

受到農村信用社弊病的影響，農商銀行的部分員工可以歸屬於“關係戶”或者職工子女，這些人員的業務素質可能低於從正式渠道進入銀行的.員工，容易形成裙帶關係的非正式組織。對這部分員工管理起來難度較大，會牽扯到較多的相關者。改制後的農商銀行中的某些重要職位如中基層管理職位等被這部分人員所佔據，並構成了牢固的裙帶利益關係，在一定程度上限制了真正優秀員工的晉升發展，這就很容易挫傷優秀人員的工作積極性，導致農商銀行的人力資源流失和浪費，進入“留不住需要的人才”的怪圈，影響了人力資源的有效管理。

1.4不重視培訓，對人力資源的投入不夠

改制後的農商銀行並未走出人力資源輕培訓、重使用的誤區，缺乏完善的培訓體系，沒有與時俱進的培訓思維，並且錯誤的認爲只有在使用過程中才能體現出人力資源的價值，擔心培訓會造成人力資源流失，沒有認識到人力資源培訓的現實意義，培訓既可以讓新員工及時進入角色狀態中，也能進一步鞏固提升老員工的業務知識。在培訓思維方面，強調員工必須無條件服從組織的需要，而忽視了員工對人生價值的追求，沒有協調好組織目標和員工發展之間的關係。在培訓內容上，現階段農商銀行人力資源重視專業能力的培養，培訓也只是形式化表現，根本沒有涉及人力資源的開發、員工職業生涯規劃等內容。在培訓程序方面，多數農商銀行使用的是以往的培訓程序，只是單純的培訓，但不會考評驗收，不接受反饋信息。有效的培訓應該具有全面性、系統性和立體性，培訓的內容包括多個方面，並且劃分爲重點、難點，對不同的知識掌握程度不同。培訓程序也應該具有立體性，嚴格按照培訓方案進行，培訓、驗收、信息反饋等，這樣才能提升培訓的實際效果。在培訓投入方面，改制後的農商銀行雖然加大了對人力資源的投入，但過於重視眼前利益，關注短期培訓，對長期培訓的投入不夠，影響了農商銀行的可持續發展。

2改制後農商銀行人力資源管理的優化對策

2.1合理配置人力資源結構

農商銀行應根據公司外部環境變化、市場競爭的要求，在充分調研的基礎上，分析和預測本行未來對人才類型、數量需求的情況，預先做好人力資源規劃，實施人力資源動態化管理，及時補充人員，促進人力資源與業務同步發展。同時，積極引入競爭機制，進行職位競聘，優化人力資源配置。通過公開報名、文字組織能力測試、面談、民主測評、組織考察、任前公示等程序，把優秀人才選配到最需要的崗位。農商銀行在人才配置時應注意遵循兩點：第一，必須完善銀行內部的人才流動機制，構建起內部資源流動市場，可以進行跨地區、跨部門和跨崗位的人才調劑，發掘內部人才資源，將適合的人放在適合的崗位上，並做到合理配置；第二，分流那些不適合現在崗位的人員，根據不同情況採取強制性措施或者針對性措施。

2.2加強人力資源的開發與培訓

農商銀行應該加大對人力資源相關業務的培訓，提升工作人員的專業技術技能和金融管理技能，讓員工知曉宏觀、微觀產業發展的政策，讓其始終保持學習狀態。農商銀行要制定人力資源開發戰略，培養內部管理人才、核心人才、創新型人才等，形成各個層次的專業人才庫，加強對後備人才、管理人才的培養。改制後的農商銀行應積極開展培訓需求調研，每年編制培訓計劃，不斷完善培訓課程體系，不斷加大培訓經費的投入，加強培訓組織和評估；不斷豐富培訓形式，不斷提高培訓效果。進行長期有規律的培訓，讓員工在培訓中提升綜合素質。一是深化導師制建設，爲每一位新員工配備導師，並探索導師制創新。二是狠抓常態化培訓，建立分層分級培訓體系。將現有的員工進行了分層分級：中層幹部、基層管理人員、主辦會計、行政後臺人員、櫃員、客戶經理、大堂引導員，每一層級的員工全年接受6～8天的培訓課程。三是加強內訓師隊伍建設，健全內訓師機制。在年初培訓計劃及培訓課程的安排上，提升內訓課程的比例，通過“教－研－學”的模式促進內訓師能力和水平的提升，召開內訓師研討會，改變以往的“外聘老師授課+內訓師聽課”的模式，通過研討、交流的方式提升內訓師的能力和水平。

2.3做好薪酬績效考覈管理

薪酬績效考覈是指揮捧，對業務的發展具有導向作用，薪酬績效考覈工作的好壞，直接影響本行戰略目標的實現和員工的工作積極性。農商銀行應建立科學合理的薪酬管理體制，綜合分析人才市場的薪酬競爭情況，建立一套競爭力較強又適應農商銀行發展的薪酬體系。突出“效益優先、按績計酬”的原則，將薪酬績效直接考覈到各網點和每個員工；將員工收入與員工等級、崗位津貼、地區津貼、業務量、業務質量等因素掛鉤，實行按月考覈按月兌現。同時，制定《行長年薪考覈辦法》、《員工年度績效考覈辦法》。形成以員工月薪考覈和支行行長年薪制考覈爲主，員工年度績效考覈和其他專項考覈爲補充的立體式薪酬績效考覈模式，有效地調動基層員工的工作積極性。

3結語

人力資源戰略的重點是以人才爲本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。雖然改制後的農商銀行在人力資源方面還存在一些問題，但只要本着推進“人才強行”戰略，加強人力資源管理並進行不斷的優化和創新，努力做到人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，爲實現銀行快發展提供強大的人力資源支持。

參考文獻:

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