美國企業人力資源管理職能的轉變！

20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大轉變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升爲一種具有重要戰略意義的管理職能，並且成爲許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。

一、戰略經營夥伴：美國企業人力資源管理職能轉變的角色定位

自20世紀80年代以來，美國企業的人力資源管理職能一直在經歷着深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理(當時稱爲“人事管理”)在企業中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負責招募甄選、培訓、績效考覈、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業戰略方向之間的關係是很疏遠的。到了20世紀80年代初，美國企業的人力資源管理部門所扮演的就已經不再是簡單的單向聯繫角色了，它開始幫助企業執行戰略。而到了90年代以後，美國企業的戰略決策者們進一步認識到了人的問題的重要性，許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標作出貢獻的有效手段，並且要求人力資源部門成爲企業中“關於人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說，人力資源管理職能是以一種戰略經營夥伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。

美國企業人力資源管理部門在行政管理事務方面(如維持人事記錄、審覈控制、提供服務等)所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內聯網等技術的進步已經使得美國企業的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術的出現使得企業所必需的一些人力資源服務可以越來越多地通過自助的形式提供出來，它不僅使得傳統上的那種面對面的服務提供方式變得不必要，大大降低了提供服務的成本，而且賦予了直線管理人員和企業員工控制人力資源事務的能力。自助服務系統除了降低成本以外，還有助於員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業發展方面承擔起的更大責任。

美國企業人力資源職能的管理角色外包也已經越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營夥伴的形成等功能上。事實上，在美國企業中，負責人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業戰略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執行官、總裁或經營委員會彙報工作，而且當企業遇到一些經營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。

二、以客戶爲導向：美國企業人力資源管理職能轉變的實施戰略

一旦人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了企業的戰略制訂過程之中，並且還負責通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作。那麼，人力資源管理職能還需要通過對自身進行戰略調整來使得自己確確實實成爲一個戰略性的職能。由於人力資源管理職能在企業中同時扮演着多種角色，執行着多種活動，所以，在面臨時間、經費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業的人力資源高層管理者必須作出戰略選擇，即應當如何對現有的資源進行分配才能使人力資源管理職能爲企業帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成爲企業的戰略經營夥伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領域中出現了一個與全面質量管理哲學一脈相承的新趨勢，這就是，企業的人力資源高層管理者應當採取一種以顧客爲導向的方法來執行該職能。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是一個戰略性的業務單位來看待，並且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

首先，美國企業的人力資源管理部門開始辨認誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。此外，戰略規劃小組也是人力資源管理部門的`一個客戶，因爲這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、分析並且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因爲他們因僱用關係而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定並加以管理的。

其次，美國企業的人力資源管理部門開始確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。而企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業發展的機會等等。

最後，美國企業的人力資源管理部門還根據所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術來滿足他們的需要。甄選系統需要確保所有被挑選出來的求職者都具有爲組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力。培訓和開發系統則需要通過向員工提供發展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而爲企業提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統則需要向員工表明企業對他們的期望是什麼，並且向直線管理人員和戰略制訂者保證：員工的行爲將會與組織的目標相一致。最後，報酬系統需要爲所有的客戶(直線管理人員、戰略規劃者以及員工)都帶來類似的收益。這些管理系統將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務於組織的利益，它們還向戰略規劃者提供相應的措施來確保所有的員工都採取對企業的戰略規劃具有支持性的行爲。另一方面，報酬系統顯然同時爲員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。

這種以顧客服務爲導向的人力資源管理思想爲人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認誰是自己的顧客、這些顧客有什麼樣的需要希望得到滿足以及應當如何來滿足這種需要，從而有助於公司的人力資源管理部門儘快成爲企業的戰略伙伴。

三、強化人力資源專業人員的能力：美國企業人力資源管理職能轉變的要求。

當前在美國企業中所形成的這種戰略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業最爲重要的財富即它的人力資源來積極主動地爲企業提供競爭優勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業戰略的形成，幫助企業找出它所面臨的與人有關的經營性問題，而且一旦企業的戰略決定下來，那麼人力資源管理對於戰略的執行還有着非常重大的影響，它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保公司能夠對具備必要技能的員工進行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有並運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業的競爭優勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色;二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成爲企業獲得競爭優勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業中的人力資源專業人員尤其是戰略性高層管理人員提出了重大的挑戰。

美國密歇根大學商學院德烏?烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣爲接受。烏里奇教授在明確將美國企業人力資源管理職能所扮演的角色劃分爲戰略經營夥伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎上，同時也指出了，人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎上具備一些新的能力。人力資源管理專業人員，尤其是人力資源方面的基層戰略管理人員，必須注意開發自己的經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備並系統地運用這樣一整套全新能力的基礎上，才能在企業的人力資源管理中真正實行這種戰略性的管理方法。

首先，人力資源專業人員必須具備經營能力，即清楚地瞭解企業的經營，並且瞭解企業的財務狀況。這就要求人力資源專業人員必須根據儘可能精確的信息來作出對企業的戰略規劃具有支持作用的理性決策。由於在幾乎任何一家企業中，對決策的有效性都必須以錢爲標準來進行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產生的非貨幣影響也考慮在內，必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

其次，人力資源專業人員