中小型企業人力資源管理體系如何建立？

前幾天，我的一位網友問我，他剛剛到一家有500多人企業裏去做人力資源部經理，該公司以前沒有人力資源部，裏面是空白的，問我怎麼做，我想就此談談個人一些看法。我們很多人力資源管理的專家或著名的人力資源管理大師，他們都處在一些大中型企業或國內外知名的企業裏，而且一些人力資源管理理論的實踐也是有利於這些企業，但在我國人力資源管理中的同行們，大多數是一些中小型企業，這裏面有大部分是民營企業，大家都知道，我國民營很多是經過前期較大的發展，現在初具規模。由於市場競爭加劇，現在逐漸走向規範化管理，人才的爭奪成了企業重點，所以一些企業開始重視人力資源管理，但這些企業的規模不大，而且管理又不規範，一些相關的流程制度都不完善，有些企業甚至都沒有，如果他們現在建立人力資源部門去開展人力資源管理工作，就有些難度，而且一些在大企業的管理的經驗和理論就有些不適應了，那麼我們如何在一些小型企業裏建立人力資源管理體系呢?

我個人認爲建立中小型企業人力資源管理體系原則是：服務公司的戰略和發展計劃，先建立後完善，逐步推進的原則。我們要在中小型企業(我的定義爲：經營規模在年產值1億元以下或人數在1000人以下)建立人力資源管理體系，那麼，我們必須瞭解這些企業需求，在這些企業中，大多數企業是發展型企業，由於快速發展，人才的需求就成了急解決，那麼招聘就成了公司重點，但，只從招聘解決人才需求還不能完全滿足，所有涉及人才培訓和培養，培訓職能就必不可少，員工的晉升和新進員工的入職的薪酬要解決，那麼，薪酬體系的建立和完善也成了我們在建立人力資源管理體系時要考慮的問題，涉及薪酬，那麼薪酬增減要有依據，還有，員工工作狀態和業績是否達到公司的目標和要求，這些需要檢驗和知道員工和企業的業績，並不斷改進和提高，這樣績效管理也成了我們必不可少的內容，有了這四個基本模塊，那麼人力資源部的只能就基本能運作了，關於員工關係管理以及人力資源規劃等，我的意見是，剛開始可以簡單，當人力資源管理的四大模塊基本建立和完善後，再逐步改進和完善。所以，在成立人力資源部時，崗位設置在一個1000人以下的工廠或公司裏，人力資源部可以設立，招聘、薪酬、績效和培訓四個職能模塊崗位，再加上一個經理，這樣，五個人就基本滿足一般企業需求，當然，隨着企業的發展和管理規範，這樣的職能是不夠的。

有了上面的基本模塊後，我們又如何操作呢?首先我談談招聘體系的建立，要建立招聘體系，首先要明確招聘需求，對於中小型企業來講，一般有些企業沒有人力資源規劃，有些即使有，由於公司快速的'發展，也名存實亡，不適應了，那麼，我們如何做了?我們要建立招聘管理體系，明確招聘流程，特別是招聘需求提出的審批流程，對於我們沒有人力資源規劃的企業來講特別重要，這樣的目的是減少不必要的招聘資源浪費。我們招聘專員要時刻與公司領導和部門主管溝通，時刻了解和掌握招聘需求，不能按部就班等待用人單位和公司領導提出需求，在一些企業裏，由於部門沒有明確的規劃，一旦部門需求提出，就會馬上需要，我相信，很多在小型企業裏做過人力資源的同仁們深有體會，因此，我們主動去與部門和公司領導溝通，找到需求。其次是明確招聘標準，要明確招聘標準，建立崗位職責說明書就非常重要了，但有了崗位說明書，對於中小型企業來講，還不夠，因爲企業快速發展，有些可能不適應了，因此，我們在招聘過程中多與用人單位負責人和公司領導多溝通，這樣就不會產生用人部門一個標準、招聘者一個標準、公司領導一個標準在我們發佈招聘信息和選擇招聘渠道前，招聘標準必須明確，要做到，我們要在填寫招聘需求是明確，而且招聘者在招聘過程還要經常與用人部門和公司領導溝通，是招聘標準有一致。有了這些後，我們還要建立一個完善招聘流程，流程裏必須明確申報、審批、到位時間等相關事項。

其次是薪酬體系的建立，對我們中小型企業來講，建立薪酬體系是非常難的，因爲，在創業初期，老闆給與員工的薪酬完全是憑他的感覺和印象來定的，沒有標準，而且改變薪酬體系會涉及公司每位員工的利益，如果操作不好會引起大亂，因此，我建議循序漸進進行。我認爲，要建立薪酬體系首先要對我們現有薪酬體系盤點，瞭解現在薪酬體系的結構和標準，將根據公司崗位職責來劃分薪酬等級，將現在薪酬的最高和最低列舉出來，這爲我們進行薪酬體系改革提供依據。有了這些後，我們不能按照一些大中型公司那樣來進行工作分析和實行薪點制，我建議在設立職位職級和薪酬的等級寬帶時，採用頭腦風暴法確定薪酬體系，建議採用寬帶薪酬，這樣有利於下次改革。同時，建立薪酬體系時，必須建立員工晉升和崗位異動時的薪酬體系，有了這些基本解決了員工晉升和調崗等薪酬問題。

再次是績效管理體系的建立，績效管理體系的建立，我的意見是先簡單再完善，由於我們很多企業還不具備實施績效管理的有些條件，如果一開始建立績效管理體系是將導入一些成熟性企業的績效管理模式，那麼，肯定不會成功，這也是很多企業在推行績效管理失敗的原因之一吧!對於我們小型企業來講，我們戰略目標不是明確，那麼我們這設計績效考覈指標就不可以從上到下，我建議，就從下向上，以崗位職責爲依據建立績效考覈指標體系，但最終目標不要改變，就是實現公司整體目標，否則就會出現個人考覈很好但公司的整體業績卻不好的現象。建立績效管理體系時重點在績效計劃(績效考覈指標和目標的設定)、績效輔導和溝通、績效改進和提上。不要過於去追求績效考覈結果與薪酬掛鉤上，當然，這有難度，因爲，很多老闆認爲績效管理就等於績效考覈，績效考覈就等同薪酬，於是，有些老闆就把績效管理與薪酬聯繫在一起，所以做到這一點有較大的難度，如果做不到，在推行績效管理就會存在失敗的危險。因爲，過分強調績效與薪酬掛鉤，員工會存在一些短時和牴觸心理，推行起來難度就會加大。建議在剛開始推行績效管理時，不要立即將考覈結果與薪酬掛鉤，先試行幾個月，考覈結果可以作爲員工調薪和晉升的依據，同時在執行的過程中要不斷完善，與公司發展目標一致。

有了績效管理體系，接下來就是我們培訓體系，培訓體系的建立，原則是先建立新員工三級培訓體系，再建立在職員工的培訓體系，再這兩個培訓體系中，培訓基本體系的建立就是關鍵，有些企業培訓場地都沒有，就對培訓體系的建立就沒有信心，其實，沒有場地，這是硬件，我們可以創造條件，但是更重要的是我們一些軟件體系，如培訓課程體系、培訓講師的建立和培訓管理制度等，這些對於我們來講就有一定的難度，課程體系，我的意見是先建立公司急需的課程開發出來，利用部門經理和公司領導以及公司內部一些技術骨幹等，讓他們開發一些課程出來，這樣就解決了部分培訓課程和培訓講師，剩下的我們人力資源再根據公司的需求開發出來一些課程，這樣就基本建立起來了，關於培訓管理制度，我的意見應先建立新員工培訓管理制度、部門級培訓管理制度和公司級培訓管理制度等體系，對於培訓結果可以與員工晉升掛鉤，同時注重員工的培養，在考覈時加上員工培養考覈指標，這樣有利於培訓和培養體系的建立。

有了以上四個基本的人力資源管理體系，那麼，我們人力資源部就基本能正常運行，當然，有些還要解決一些戰略問題，它會涉及到人力資源規劃和公司戰略和如何定義人力資源部門在公司充當的角色問題，包括組織結構及優化等問題，這些都需要我們在建立人力資源管理體系和發展中逐步確定和完善。以上是我個人一些看法，因爲人力資源管理體系的建立涉及很多方面，在我們建立人力資源管理體系時一定要與公司發展戰略和目標相適應，一定爲公司的各業務部門服務，定義好人力資源部在整個公司承擔的角色等.