國小建設教師專業發展學校自評報告範文

　　一．學校概況和基礎

我校是一所百年老校，悠久的歷史積澱了深厚的文化底蘊。學校位於長江口畔，創辦於光緒二十九年，前身是XX縣學堂，新中國成立後，又改名爲XX中心國民學校、XX國小等，1993年命名爲XX市XX區實驗國小，2008年與原區教師進修學院附小拆二建一成立新實驗國小，分爲東、西部兩個校區，成爲目前區內辦學規模較大的素質教育窗口學校之一。

XX區實驗國小的今天，在全面實施素質教育的過程中呈現“老樹春深更著花”的嶄新面貌。近年來，學校在 “文化立校、人才興校、科研強校”理念的引領下，以兩校合併爲契機，確立了全新的文化戰略和人才戰略，啓動“2014教師行動工程”，鑄造共同願景，創建學習共同體，構建現代學校文化。“十一五”期間，學校在各級主管部門的關心幫助下，全體教職員工團結進取、開拓創新，取得了一系列可喜的成績。學校先後獲得全國EPD項目試驗校、全國中國小教育整體改革委員會實驗基地、全國青少年創新人才培養及師訓基地、全國“以校爲本”校本研修實驗基地、教育部“新校長”培訓基地，XX市文明單位、XX市素質教育實驗校、XX市名師名校長實驗基地、XX市行爲規範示範校、XX市“三八”紅旗集體、XX市雛鷹大隊、XX市安全文明校園、XX市科技、藝術教育特色學校、區教師專業發展示範校、區語言文字先進單位、區科技特色學校等多項榮譽稱號。

學校擁有一支具有較高學歷和能力起點的師資隊伍，雖規模較大，但團結協作凝聚力強，雖成熟教師多，但銳意進取勇於創新。學校現有在編教職工114人，其中在崗教師107人，50歲以上10人，佔教師總人數的X%,五年內新教師6人，佔教師總人數的X%，30歲至49歲的中青年成熟教師94人，佔教師總人數的X%（其中31人是近五年內從外區、外校調入本校的原各級骨幹教師，佔目前中青年教師總人數的X%），顯而易見，學校中青年成熟教師佔了很大的比例。學校目前擁有各級骨幹40人次（其中XX市特級校長1人、市名師後備人選3人、區學科帶頭人3人，區教學能手3人、校級骨幹31人），佔教師隊伍總人數的X%，教師研究生學歷、研究生班結業（含在讀）8人，本科學歷66人，大專學歷（含本科在讀）33人，分別佔教師總數X%、X%、X%；教師中高級職稱4人，小高職稱78人、小一職稱25人，分別佔教師總人數的X%、X%、X%。

總體分析，我校教師在專業發展和提升上具有較好的基礎和較高的起點。教師隊伍成熟穩定，具有優秀的師德素養，敬業愛崗、樂於奉獻，近年來社會、家長對師德的滿意度爲100%，學校是XX市行爲規範示範校、XX區德育先進集體，多名教師獲得市、區園丁獎、金愛心獎、優秀德育工作者的光榮稱號，學校也每年評選“我心目中的好老師”、袁希濤金愛心教師進行表彰。在專業素養和能力上看，我校教師知識結構完備，專業經驗豐富，部分骨幹教師已具有自己的教學風格。教學上100%的教師能達到一專多能，同時勝任基礎課、拓展課、探究課的教學；X%的教師教學實踐課能對外省市區縣兄弟學校開放、展示；學校在接受全國、市、區級教育教學展示、督導活動中，教學課均受好評或優質課達標，學校教學質量在區內保持前列。十一五期間，我校數學大組、語文大組、音樂組先後被評爲區優秀教研組，體育、自然和信息技術學科教學水平居於區領先水平。學校對教師的培養實施研（科研）訓（師訓）一體，教師普遍具有較強的科研意識和教育教學研究能力，學校連續兩屆獲區科研先進單位，現學校教師承擔區級及以上級別立項課題11項，校級課題15項，形成了一張橫向有廣度縱向有深度的教科研網。

　　二．教師培養目標和舉措

近年來，我們將校本師訓工作作爲實施學校文化戰略和人才戰略的整合點，通過有效地師訓幫助教師實現專業成長的核心價值，不斷探索建設研修團隊的生長點，促進現代學校文化的建設。培訓中我校在目標定位的基礎上主要採用了以下舉措。

　　（一）目標定向，內在驅動，促進教師實現專業成長的核心價值。

1、修訂規劃，啓動“2014教師行動工程”。

教師的研修培訓是一項前瞻性極強的工作，培訓中，目標定向和內在驅動是取得實效不可或缺的兩個重要因素。我校在培養教師方面始終有着前瞻、清晰、具體的培養規劃。早在“十五”末期，我校制定的“教師十一五規劃”中，就提出了教師專業化發展的要求，近年，隨着原XX實小和進修附小的合併，我們又根據實際情況修訂了十一五規劃，提出了“構建共同願景，聯合聯動加強校本師訓基地建設，促進內驅實現教師專業素養持續提升”的具體目標。

促進教師的自主發展，內在動力是關鍵。爲解決這個問題，08年初，我校在特級校長餘慧斌的引領下，在長期研究現代學生人格培養的基礎上，拓展到現代教師人格塑造的研究。並富有創意地提出了“2014教師行動工程”的設想。經過半年的醞釀完善，08年9月，我校正式啓動了2014教師行動工程。結合“世博600天”活動，在2014工程的行動規劃中，我們提出以培養現代化都市所需要的現代型教師爲目標，學校和全體教師制定出二年發展規劃。經過三次教代會的集中研討，在學校制定的2014行動規劃中，我們提出了在今後2年中要達到的三個目標：

（1）靜心教書育人。

（2）鑄新願景謀新發展。

（3）打造實小新的教師文化。

2014行動規劃還對教師基本素養的培養及各層次教師（青年教師、學科帶頭人和骨幹教師、科研型教師）教學行動制定了一系列具體要求。而教師們則能結合學校的要求和自身實際，在師德修養、文化學歷、專業素質、學科技能、教學風格、科研能力和團隊協作等方面作出一個二年內的總體目標定位。如此上下聯動，在實踐中，學校、組隊和教師個人就形成一張橫向有廣度、縱向有深度的相互聯結的網絡，從而有效地推進2014行動計劃的落實。

　　2、開展多種形式的培訓，打造學習型組織。

我校的師訓及校本教研工作，在目標定向、制度保障的基礎上，還始終把教研、科研、師訓三者合一作爲構建學校文化的切入口，讓教師們在多種形式的培訓活動中實現專業核心價值，從而以更大的熱情自主地投入到行動研究中去。

　　（1）營造教師學習環境，鼓勵教師自我研修。

學校努力營造學習氛圍，創造各種機會讓教師學習。例如：教師節，學校總與新華書店聯繫，在校內設攤讓教師買書，爲了鼓勵教師學習，學校也投入了一部分資金給教師買書；工會活動組織教師去XX博物館、XX圖書館等讓教師開闊眼界；組織教師“走出去”——到外省市學校參觀學習交流及支教送教。又如：在08年學校的暑期培訓中，我們組織教師論壇，就他們感興趣的教育問題，邀請了兄弟學校：靜安區教師進修學院附校、區三中心的骨幹教師來校與我校教師共同展開研討，我校X%的教師參與論壇發言，100%的教師參加專題討論；每年九月舉辦“我心中的好老師”“袁希濤優秀教師”評選表彰研討，讓教師學習身邊的好老師，鼓勵教師自我超越成爲師德優秀、業務精良的教師。學校力求創辦成學習型組織，鼓勵教師在學習中工作，在研究中工作。我校中青年教師100％雙休日都在讀書、進修。以上工作的開展，提升了教師的文化品位，形成了教師良好的學習文化。爲此，十一五期間，學校被光榮的評爲XX市文明單位，教師培養的有關經驗總結文章發表於《XX教育》、《XX教育》等刊物。

　　（2）組織各種學術活動，鼓勵教師自我研修。

學習和研究是一個螺旋上升的過程，在研究中行動，在行動中學習，在學習中獲取向上的動力，形成一種文化的氛圍。爲此，學校組織各種活動促進教師學習。例如：在2006年學校特地舉行了“XX區實驗國小師訓科研年會”，在年會上，有教師交流她們近幾年如何默默地在實踐中探尋的經歷，有教師交流她們的科研成果，也有科研室向大家發佈最新教育教學理念、學校正在進行全國、市級課題信息發佈等，多種聲音匯成一種研究的氛圍，匯成一種推動力，促進教師研究，促進教師成長。又如：在2007年第一學期教代會上，學校提出了“持續推進校本研修，打造現代型學習組織”的主題，全體教師積極參與討論及實踐，獲得理論與實踐上的提升。在實小的文化，校本研修的基本形態是：立足於課堂，立足於新課程理念與校本研修接軌，而這載體必定是行動研究、應用研究，解決教學過程及過程中生成的問題。校本研修是基於課題研究之中的，爲此，學校確定了每週五下午1：45-2：45作爲校本研修沙龍時間，在這時間裏關注教學，關注研究，關注專業引領，引發教師共鳴，引發教師行動。學校還對每位教師提出每日一思，每週一評，每課一思，每月一例的要求，使教師成長成爲學校發展最重要的部分，使教育文化成爲實驗國小生生不息，長久發展的源泉與動力。

　　（3）全面提高教師專業素質，形成骨幹團隊。

素質培養素質，人格塑造人格。我校從戰略的高度，統籌規劃，抓好骨幹隊伍，落實教師分層分類發展培養的目標。具體採取以下措施：

健全教師發展分層管理制度。學校建立了由校長室、黨支部、教導處、科研室、教工委共同參與的教師發展管理框架。校長室黨支部負責制定教師培養管理的相關政策、制度及對策、措施，進行統籌管理；師訓處做好教師發展培養工作、管理過程；學校各處室負責日常具體工作管理。

完善骨幹教師選拔機制。按照校級及以上骨幹教師不同層級的具體要求，建立定期選拔制度，跟蹤培養，動態管理，適時調整。其中區首席教師、學科帶頭人、教學能手根據區教育局有關要求進行選拔與推薦，每三年一屆；校級骨幹教師由校骨幹選拔考評領導小組組織選拔，每年一屆。

組建骨幹教師學科教學沙龍。在師訓處牽頭下，組織校級及以上骨幹教師爲主體的校學科教學沙龍，建立學科教學中心組，聚焦課堂，研究、解決課改中存在的疑難問題，讓骨幹教師在本校、本學區、本學科範圍內起到示範、引領作用，實現資源共享、優勢互補、共同發展，全面提高課堂教學質量。

接軌XX區、XX市、國家級的骨幹教師（校長）培養工作。校骨幹教師培養工作要求與區教育系統骨幹教師（校長）培養工作要求、XX市“雙名工程”、“優青工程”等工作接軌，積極選派優秀的骨幹教師（後備幹部）參加區級、市級、國家級培訓與培養，鼓勵骨幹教師參加高層次學術活動。

加大青年教師、新教師培養力度。關注教學能力相對較弱的青年教師、新教師發展，充分發揮團隊組室作用，設計符合青年教師實際需要的培訓與培養項目，組織骨幹導師團，採用益友制、師徒結對等形式“傳、幫、帶、比”，充分調動青年教師的積極性和自主性，促進穩步發展。

發揮骨幹教師引領示範作用。建立上一級骨幹帶教下一級骨幹或青年教師的制度，發揮骨幹教師的帶教作用；建立校學術委員會專家組，邀請部分區級以上層面名師、首席教師、學科帶頭人擔任智囊團成員；組織骨幹教師開展教育科研，舉辦骨幹教師公開教學活動，承擔或主持課題；鼓勵骨幹教師參與幹部教師培訓，開發自培課程；分層面、分學科、分組室定期開展研討活動。

加強教師發展考覈評價。完善師訓考覈辦法與指標體系，明確各層面教師得職責、任務與要求，建立分層考覈；建立骨幹教師、青年教師成長手冊，提升規範化管理水平；注重考覈結果的應用，將結果與激勵獎懲掛鉤；嚴格骨幹教師管理，對違反師德要求一票否決、未履行職責的實行動態調整，取消相應稱號。

提供教師學習發展經費支持。實施骨幹教師津貼制度，按照基本津貼、考覈津貼、工作津貼三個類別，分月考覈後進行發放；總結推廣教師教育研究成果和教育教學經驗，落實學科沙龍研討經費，根據工作任務與帶教工作情況，覈撥專項經費。

　　（二）、構建現代型教研文化，促進教師專業持續發展。

教研活動應該是教師之間經常研究探討教學方法，經常交流協作教學課題，實現團結互惠的教研方式。把教研組建設爲一個協作共進的團隊，骨幹教師在其中起到中心引導人作用，普通教師則能互助分享，每一位教師都能更好的發揮個體的作用，實現教師之間的“多贏”。這不僅能提高工作效率，又能融洽彼此感情，形成和諧的教研文化。爲此，十一五期間，我校進行以下嘗試：

　　1、開展教學案例研討，構建行動型教學研究。

我們倡導行動研究，倡導兩案（教案和個案）的反思與積累。我們認爲教學案例不僅是對自己教學的反思與思考，更應該以教研組活動的形式，通過研討教學案例，促進每個教師分享別人的經驗，積累反思素材，在實踐中自覺調整教學的行爲，解決課堂教學中的問題，在行動中提高課堂教學能力。我們在教研活動中，採用由組長創設案例情景，組織教師根據案例結合自己的教學實際，進行學習、研討、反思、感悟、借鑑；或由教師從自己的教學實踐中，提取鮮活的、典型性的教學案例，和大家一起研討、解決，以達到資源的共享、教師間的互動。以課例爲載體的研究深入教師人心，大家協力行動，合作研究，共享成果。她們對教科研熱情與投入引發學校科研室對這種“研訓一體”科研形式的思考，

　　2、開展“變問題爲課題”主題活動，構建科研型教學研究。

學校努力營造濃厚的學術氛圍，充分發揮教師科研主體性,鼓勵教師們從教育教學實際出發，把遇到的`難點問題、棘手的問題作爲教學研究的課題在團隊研修中提出，進行探討，激活組內每一位教師的思想資源和探索動力，爲解決問題尋找理論，提出實驗設想，着手撰寫課題方案，進行課題研究。

　　3.開發校本課程，構建創生型教學研究。

校本課程是因校而定，因生而定。校本課程的開發過程就是一個師與師之間、師與生之間互動的過程，是教師與文本之間互動的過程，也是教師進行教學研究的過程，是一個不斷創新、生成的過程。例如：祁利國老師帶領體育組的青年教師根據學生實際情況，着手編寫各年級段的籃球校本課程，邊編邊實踐，於今年完成論文《學校體育籃球特色校本化課程的探索與思考》，獲2007年區教科研成果評比二等獎。又如：學校數學校本課程開發，就是進一步挖掘和利用教學資源，培養富有個性的學生。教師們依據學生的年齡、思維等特點，遵循數學要生活化、實踐化、趣味化、操作化的教學理念，對教材進行了深化的編排，數學組成員共同商討1至5年級校本課程開發的思路與設想，並以一個內容爲載體，協商教學框架、編排形式、學生需要、學生能力培養，確定了教學環節要分三大板塊：一是“尋寶”，主要是複習學生已有的基礎知識，爲後續學生探究知識作鋪墊。二是“探密”，運用已學的教學方法自己想辦法解決問題，培養學生的應用意識。三是“摘明珠”，讓不同層次的學生都在原有基礎上有所發展。教師在統一思想的基礎上，讓相應的教師承擔相關內容的開發工作，各自完成後，再在大組教研活動中進行反覆討論、修改，確定了課程內容是否既有知識傳遞、操作、創造，又有多種能力的培養的效果，這種分工又合作的辦法，使校本課程開發得以順利進行，只用了半年時間，就完成了1～5年級校本課程的編制工作。在數學教研組中，教師們合作互利、發揮潛能、雙贏共進，形成一種團隊氛圍、一種團隊精神，爲此，數學組被光榮地評爲XX區優秀教研組。

　　（三）、塑造教師現代人格，打造開放真實有效有生命力的課堂。

教師的核心價值體現在課堂，教師的行爲塑造直接關係到課堂的教學質量和效益。我們校長提出：我們不光要培養教師，更要培養名師；不光要爲教師培養提供機會，更要爲教師發展築建平臺。正是在這樣的理念的指導下，我們把教師培養的主陣地落在課堂實踐中。

　　1、開發課程，促進專業成長。

我們把校本課程開發作爲促進教師的專業發展的一個途徑，因爲介入課程開發以後，教師會面臨新的教學觀念、材料和策略的挑戰。課程開發過程實質是一種變革過程，因爲課程幫助教師在課堂上重建他們的知識觀及他們與學生之間的教育關係；幫助教師在與學生協作闡述知識的方式不斷重組，幫助教師對自己的教學進行再思考。爲此學校成立了學校課程開發小組，負責校本課程的開發、實施與評價。我們特別注重運用身邊的教育資源，編寫了校本課程。十一五期間，我校已經編寫了OM（頭腦奧林匹克）校本教材，正在編寫EPD（環境教育）教材《地球村》。校本課程的開發促進了教師的發展，一批批骨幹教師茁壯成長。正如校長所說：“課程的變革與開發，從某種意義上說，不僅僅是變革教學內容與方法，而且是變革人，促進人。”

　　2、聚焦課堂教學，建立現代教學理念。

我們組織教師學習新課程標準，建立現代教學理念。這裏包括課堂教學最高目標是人格發展，知識、能力和人格的統一。要幫助老師樹立大課程大課堂的觀念，着重研究解決課堂教學中的兩對關係：一對是學與教，要把教儘可能轉化爲學，促進學生的主體發展，實現師生的互動互學。我們明確提出教是爲了學，教要轉化爲學；另一對是師與生的關係。課堂教學要真正體現和倡導教學民主。教師就要熱愛尊重兒童，尊重兒童的生命、活力與創造。

爲了學習和體現新課程理念，我校努力改革課堂教學環節，明確要求把備課改爲現代教學設計，體現在現代教學（學科）理念指導下教學要素（過程）的整合與優化。我們提出了五要素與三板塊的整合。五要素是學生學的行爲、教師教的行爲、教育技術、教學策略和教學反思。三板塊是學與教、技術與策略、教學反思。光這一件事我們整整做了一年半，開了兩次教代會，完成了實驗國小教學設計基本要求，微機化個性化備課等一系列配套文件。我們認爲，每一教學課時的完成不是教師課堂教學的結束，而是課堂教學新的創造的開始。因此，我們特別強調教學反思，強調教師個性化、創造性的案例和教後隨筆。

　　3、實現全面開放，注重生命體驗。

我們以爲，現代型的課堂必須是“開放、真實、有效和有生命力”的，只有“開放、真實、有效和有生命力”的課堂，才能承載知識，輔弼人生，成爲學生生命發展的搖籃，精神的家園，才經得起社會對教育的多維的評價和檢驗。這是我們的追求，也是我們的要求。僅07學年一學年，我校就接待外省市來參觀學習的教師60人以上；希望國小教師500名；全國各級級各類教育代表團10多個，經受多次相關督導。而在歷次的活動中，我校教師的課堂教學始終得到好評，這也是我們引以爲傲的一個重要方面。

　　三．師訓工作的問題與思考

通過這次回顧自查，我們總體感覺以往在建設教師專業發展工作中積累了一定的經驗，也取得了一些成績，具備了申報教師專業發展學校的基礎條件，但教師專業發展的工作，任重道遠，對照市、區相關要求，我們還有值得繼續努力改進和探索的方面，在此提出與各位領導、專家商榷，也懇望您們的指點和幫助。

（一）區級及以上級別的骨幹教師人數及職稱評定的比例不能與學校規模和教師實際專業能力相適應。

成因分析：學校目前擁有全國骨幹校長1人（餘XX 中高職稱）、區學科帶頭人3人（祁XX 體育學科 中高 ；李XX音樂學科 小高 ；許XX 數學學科 小高），區教學能手3人（羅XX 品社學科 中高 ；張XX 語文學科 小高；曹XX語文學科 小高），以上區級及以上骨幹僅佔教師隊伍總人數的X%。而我校目前有中高教師4名，佔教師隊伍總人數的X%。以上這個比例顯然與我校目前的規模和教師實際的專業水平不相符合的，主要原因是我校近年來隨着辦學規模的擴大、兩校合併，引進大量外校優秀教師，這些引進的教師在原來學校大都是骨幹、名師，然而進入實小後，因爲上級部門對各校骨幹名額的限制而變成普通教師，這與實際上他們的專業素質能力及在全區學科建設中發揮的作用是不相匹配的。另一方面，由於上級部門對各校職稱評定的比例有規定，兩校合併後，小高教師的比例驟增，這樣無疑限制了部分優秀的青年教師評小高的機率。造成我校在全國教學比賽中拿一等獎的優秀青年教師也評不上小高職稱的狀況。

認識及建議：學校的可持續發展離不開青年教師的培養，學校教師的專業發展離不開學科骨幹的引領。教師的成長髮展除了自身的努力，也需要學校搭設平臺，給予一定的支持鼓勵，因此我們在有序推出名師、品牌教師的同時，也要注重教師隊伍的整體推進，更好地爲教師發展創設條件，從工作中、心理上予以教師更多的鼓勵和支持，也希望上級有關部門能根據各校實際情況酌情進行相關名額的調配。

　　（二）學校在結對、支教活動方面的資料積累有待完善。

成因分析：對照教師發展學校評比相關指標，我校在結對、支教及培養外省市區縣學校的骨幹教師及師範生培養方面，做了大量的工作，完成得也很出色。例如：我校多年來與福建邵武市實驗國小結對，每年派教師送教、展示，並異地帶徒。但由於這只是兩校自發結對，支教工作並沒有上級部門的相關認證文件證書，資料保存也不夠完善。又如：每年我校要接待外省市來校觀摩、學習的幹部、教師不下十幾批，然而大多數組織部門並不發放帶教、培訓證明，造成資料積累難的問題。

認識及措施：作爲一所窗口學校，理應爲兄弟學校的發展起到示範輻射和引領作用，做到優秀教育資源的拓展和共享，幫助周邊薄弱學校，爲中西部貧困農村學校培訓幹部、教師，今後我們會將支教、結對工作做得更細緻到位，資料積累落實到具體人員，明確職責，經驗總結，使這項工作更上一層樓。

教師的專業發展是一個永無止境的課題，我們在這方面雖取得了一定的成績，然而任重道遠，還需負笈潛行、不斷攀登，才能再創新高。路漫漫其修遠兮，我們將執着，沒有終點……

XX市XX區實驗國小

20XX年3月 4