誰做CEO？

“你來做CEO.”

2004年初，李寧對一個爲公司服務了12年的員工說。

這個員工叫張志勇，當時35歲，是李寧公司（HK：2331）的總經理。公司將於2004年6月上市，在此之前得到這種邀請，張表現出讓人意外的冷靜。這個從2001年起擔任總經理的年輕人，憑着熱情、勇氣以及對“系統”和“制度”的執著追求，在兩年多時間裏使公司的年銷售額翻了將近一番，突破了讓李寧頭疼多年的10億元人民幣關口。

但是體育消費品公司的市場環境也發生了巨大變化。自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克（NIKE）超過，2004年，又被阿迪達斯（adidas）甩在身後。這兩個國際大牌強勢佔領了北京、上海等一線市場，同時也顯現出對李寧賴以生存的二三線市場的野心；以安踏（Anta）爲代表的晉江草根企業也在崛起，把打敗李寧作爲自己的階段夢想。

市場人士說，李寧公司是一個被夾在“三明治”中間的企業。

面對李寧的邀請，張志勇感到的並不是餘勇可賈。他甚至可能產生了一絲膽怯。“經過幾年變革，我已經意識到了自己的不足。”他對《中國企業家》說。

張希望李寧考慮從外部招入有經驗的人擔當這一重任。這不是謙虛，他也還遠未到失去自信的地步。“只要你有領導力，EQ（情商）足夠好，最後一定能成功。但是有經驗和沒經驗不一樣。”公司上市後時間成本變得更爲重要，一個有經驗的CEO可以事半功倍。

張志勇沒能說服李寧。“我們都考慮一個星期，然後再決定吧。”張說。

類似的猶豫時刻李寧也曾經歷，那時他年齡更小，只有25歲。1988年，那屆讓很多中國人傷心甚至憤怒的漢城奧運會之後，退役的李寧必須在出國、成爲官員、成爲體操教練之間做出選擇。當時，比起這一行當中的藉藉無名者，一個優秀運動員的職業選擇範圍已經相當寬廣。

8歲開始的職業體操生涯肯定給李寧帶來了傷害，這從他後來開玩笑地把自己及同類比作“鬥雞”可見一斑。儘管如此，如果一切正常，他仍然不會離開體委。但是，失敗來臨了，各方面表現出的功利性態度讓他感到，再把體委當成自己的“親人和家”已屬一廂情願。至於出國，由於沒有明確目標，也被他放棄。這時候，一直對李寧家庭有資助的李經緯建議他加入健力寶。

情緒低落的李寧成了李經緯的助理，僅僅是因爲“李經緯表現出的對我的關注和關心比其他人更多一點兒”。

李經緯鼓起了體操王子的熱情。李寧對做企業沒有多大把握，健力寶於他僅是一個暫時棲身之處。但顯然，李經緯感染了他。1990年，李寧公司成立。“我是因爲激情做事。可能跟運動員時期的經歷有關係，一想就想大了，覺得應該做一個能代表中國的體育品牌。”

很快，李寧遇到了一個叫陳義紅的人。陳當時在國家體委下屬的一家名爲“十佳”的運動鞋公司做跟單，商場經驗豐富，而且具備李寧喜歡的“衝勁”。1991年，陳義紅帶領自己的原班人馬投奔李寧。

陳義紅在李寧公司的早期發展中起到了至關重要的作用。與陳義紅打過交道的人，包括李寧在內，多年後都給了陳如下評價：有着敏銳的商業直覺，敢於承擔責任，是一個真正的“商人”。

一年後，一個應屆大學畢業生拿着簡歷到李寧北京辦事處應聘。這家公司給了他非常好的印象：不需要本地戶口。他的名字叫張志勇。

“陳義紅是非常經驗型的。”一位已離開李寧的前高管比較陳和張志勇時說。在那個機會遍地、信馬由繮的時代，行伍出身的陳義紅爲草莽時期的公司披荊斬棘開疆拓土，居功甚偉。

李寧公司的獨立董事之一、也是李寧在光華管理學院讀EMBA時的老師王亞非說：“陳義紅身上有霸氣，你能想象李寧去追着人要賬嗎？”

無論是離開還是現在李寧公司的人都認爲李寧個性寬厚。事實上，這種性格並不適合經商，因而他需要找到更有力量的人來成就自己夢想的事業。

陳義紅不善言談，但是非常自信。他的意見經常與李寧相左。某種極端的情況下，兩個人會同時衝對方吼：我不喜歡你。但是這並不妨礙李寧對陳義紅的信任，陳的經驗保證了多數情況下他是正確的。

1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合併爲李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理，因爲李寧不管具體事務，事實上陳扮演着CEO的角色。

憑藉着昔日世界冠軍的全民影響力和陳義紅的銷售天才，李寧公司以每年超過50％的`增長速度飛快發展，1996年的銷售額高達6.5億。而陳義紅甚至雄心勃勃地提出了“1997年銷售過10億”的目標。

這時候，一些之前已傳出的風聲提高了音量。“這個公司不姓李，姓陳。”

李寧對此並不在意，但他漸漸察覺到，公司員工正在自覺分成“陳派”和“李派”，除此，還形成了以同學、老鄉來劃分的小團體。在日常工作中，各部門的協調、配合開始變得不那麼順暢。李寧感到了危險。他知道根源在於自己和陳義紅的親戚都在公司任職。

李寧的一個表弟擔任銷售中心副總，其工作能力受到員工懷疑，但是他們表現出李寧不願意看到的理解：李寧的親戚嘛。此外，李寧的嫂子在公關部工作，沒有實權。陳義紅的兩個弟弟分別在集團和銷售部門。

李寧決定，讓雙方的親戚都離開公司。陳義紅表示反對。他喜歡家族式企業，認爲血緣關係能降低風險提高效率。而在李寧看來，他顯然覺得李寧是在跟他“較勁”，因爲自己在公司中權力過大。

李寧不能容忍公司形成這種文化，即使可能因此導致陳義紅的誤解。這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。這是一個“大家的事業”，在這樣的環境裏，大家無法做到互相尊重，他們不相信在這個公司能得到平等的機會。李寧希望自己的公司能更開放、更受到信任而不是相反。他首先說服了自己的表弟和嫂子。他甚至勸退了當初被他邀來一起創業的幾位隊友，給了他們一定股份作爲補償。

李寧在這種時刻表現出的堅定後面還會看到，他根本不需要說服自己。他傳奇般的體育生涯給了他足夠堅強的心理素質。

陳義紅選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經銷商之類的工作。“陳義紅是一個很負責任的人。”李寧說。“儘管他很不樂意我這樣做，但是他配合我。他有怨言，或者心裏不贊同，但在行爲上並沒有任何阻撓。”李寧一再高度評價多年來包括陳義紅在內的自己的合作伙伴體現出的犧牲精神。“我很幸運。”他說。

當然，李寧也作出了讓步。1997年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書深造，進一步淡出公司的日常管理。

李和陳都沒有想到，5年後，他們將重新面臨一次更大的衝突。

李寧沒有改變主意。張志勇出任公司CEO.

“我只做3年。”他說。接着，他向李寧說明了自己的目標，那是他一個星期思考的結果。“我們要制定明確的戰略。”張志勇希望李寧的夢想能夠更清晰地出現在公司員工的腦袋裏。在他看來，中國公司最大的壓力是沒有能力的積累，包括李寧在內，都是抓機會，“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家。”只有明確了戰略目標，纔可能根據它實現能力的持續積累。“第二，一定要把個人能力轉變爲組織的能力。”爲此，要建立相應的制度、流程和容納每位員工掌握的資源的知識庫。最後，培養接班人，爲張自己，也爲公司的每一個崗位。

張志勇學財務出身，但是他認爲這三個目標要比財務目標更重要。

李寧已經習慣了張志勇用“一二三”條分縷析表達意見。他喜歡這個比自己小6歲的上海人的認真和悟性。他似乎已經看到了一個真正意義上由職業經理團隊管理的有條有理的公司，這是他目前能找到的通向自己的品牌夢想的最可靠的途徑。

他喜歡張的熱情。