銀行人才測評“換湯不換藥”的應對策略解析
案例
某商業銀行計劃對總行組織架構進行調整,調整方案出臺後,總行的部門設置和管理層級設置都發生了很大變化,因此需要對人員進行重新調整。行領導決定通過全員重新申報、競聘上崗的方式給員工定崗,並專門聘請了外部諮詢公司負責競聘評價。在實際操作過程中,每個員工申報崗位後,考官有15分鐘的面談,設置3個問題:介紹自己、介紹主要工作內容、介紹自己的優勢和不足。短短2天時間,就完成了100多人的評價,結果出來後,所有的員工都覺得自己被狠狠地忽悠了一把,該上崗的上了,不該上崗的也上崗了。這其實是有現代人才測評的想法,但仍然管用了以往測評的手段,即“換湯不換藥”。
診斷
上海市心理學會人力資源管理專業委員會理事長蘇永華博士認爲,企業傳統的人才測評最大的問題就在於測評標準模糊、測評內容缺乏針對性、測評小組成員缺乏培訓、測評形式單一,大部分都把面試作爲惟一的評價方法,而實際情況是,面試的有效率僅有35%不到,加上許多面試官問的問題風馬牛不相及,實際的效率更低。而內部競聘要解決的首要問題是公開、公正、公平,因此我們要更要求我們精心設計測評標準、評價流程和評價材料,通過結構化面試,讓員工感覺到自己的優勢和不足能夠在測評中充分地展現出來,這樣上或下,都能心服口服。
對策
面對銀行業人才測評的弊端,我們綜合考量其測評問題,診斷病因,並借鑑國內外先進人才測評管理經驗,提出我方的測評方案。
首先,按照普通櫃員、辦事員、主管、部門經理等不同條線的分工擬定了崗位的分類測評標準;其次,在實際測評中採用心理測驗、無領導小組討論、案例分析或文件筐測試等多種評價手段,對其相關崗位具備的.能力進行測評,並根據不同崗位的要求,對以上權重進行打分,通過綜合比較確定每個人的最終得分;最後,進行每人 40分鐘的面談。一套流程下來,每個員工至少要經歷4個環節,讓公司充分了解每個人的價值觀,個性特徵、團隊意識、能力素質等。
結果出來後,能者上,平者讓,上的人覺得自己憑的是真本事,理直氣壯,下的人覺得自己的確技不如人,無話可說。更有價值的是,公司高層通過這樣一次評價對自己的員工有了更全面的瞭解,對公司員工的整體氛圍也心中有數,爲後續的人才開發和業務拓展都奠定了堅實的基礎。而員工也從這樣一次評價中體會到了憑能力吃飯的重要性,在以後的工作中自然危機感和動力增加,爲企業發展獻計獻策。
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