加強銷售費用管理探討

從宏觀經濟發展的趨勢觀察，中國經濟的發展將不大可能超高速運行，將是持續、快速、平穩地發展。因此，製造業將面臨原材料價格居高不下、消費者越來越理性、產品創新的難度不斷增大、終端越來越強勢、銷售費用持續走高的局面。而銷售費用的持續走高，又將導致企業的盈利水平下滑。更值得關注的事是：這種現象並非獨立個案!現在，類似的情況已經波及到大部分行業，所有這些從宏觀到微觀經營要素的變化都在提醒着我們——製造業的微利時代已經到來!

競爭性的製造業，勢必要把銷售當作頭等大事來抓，在銷售環節上投入鉅額的資金和人力。沒有投入(銷售費用)就沒有產出(銷售額)，而投入過大就要虧本，企業將無法維持下去。由此，研究控制不合理的銷售費用開支和開源節流達到既促進銷售、又讓企業有可觀的利潤，使企業進一步發展壯大，從而不斷擴大產銷，形成良性循環，是企業普遍追求的境界。而且企業粗放式的經營管理已經不適應激烈競爭的新形勢，需要向精細化營銷管理的方向轉變。精細化營銷着重於完善營銷體制，提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，銷售策略的執行，尤其是在銷售費用的控制上必須狠下功夫。

爲了適應集團化經營的需要，太極集團專設銷售總公司(以下簡稱總司)旨在爲旗下三家上市公司，多家工廠的骨幹產品銷售制訂營銷戰略，協調營銷政策，統一內部規範。力求憑藉健全的信息系統、物流系統、組織系統(營銷機構和人員)和遍佈全國的營銷網絡，實現從宏觀到微觀對全集團工業企業營銷工作的管理、服務和指導。筆者在總司工作多年，本文試圖從銷售費用管理模式的選擇、費用預算的管理、渠道的建設、終端的深度合作幾方面探討銷售費用的管理問題。

　　一、因時因地制宜，選擇合適的銷售費用管理模式

在製造業的微利時代，常見的銷售費用管理大體有三種模式：(1)包乾管理;(2)集權管理;(3)分級管理。

1.包乾管理

包乾管理就是對費用實行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運用，目前仍然是一些企業銷售費用管理的主要手段。包乾管理一方面比較簡單易行，便於操作，另一方面也可以說費用包乾是某些企業在缺乏費用管理能力情況下，“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”。“無奈”之舉表現在：1.產品價格難以控制，跨區域竄貨、調貨、砍價現象嚴重，影響經銷商積極性，很容易讓一個成熟產品快速進入衰退期;2.不利於多品種上規模，由於利益驅使銷售人員都樂於銷售已有市場基礎的產品，不願做新產品的市場開發;3.只顧眼前利益，不顧產品壽命週期的長短，容易出現市場短期行爲;4.銷售業績好又有經驗的銷售人員不願意真心指導和培養新手，擔心“徒弟”日後成爲自己的競爭對手。這同時也是中小企業做不大的重要原因。

2.集權管理

集權管理就是費用審批權歸總部的管理模式。這種管理模式在銷售人員缺乏費用約束力的情況下，目前仍是銷售費用管理的主流。集權管理能夠保證企業全國或特定區域營銷運作規範統一，有利於確保銷售體系執行力，有利於人員培養和新產品上市運作。但是這種模式又招致一線人員的廣泛詬病，主要是後勤服務部門缺乏對市場的瞭解，往往不能在市場最需要的時候提供費用支持，以及服務和管理效率問題影響市場銷售，而且費用的申報、審批、支付、監督管理成本增高。同時，討價還價，“會哭的孩子多吃奶”，也導致銷售費用管理成爲一線與總部的博弈。博弈結果，要麼是費用高企，要麼是銷售額大幅下滑。

3.分級管理

費用分級管理就是把費用“化整爲零”，各級都掌握一定的費用額度的管理模式。這種管理模式是包乾管理和集中管理的結合，在一定程度上發揮了授權管理的優勢，看似解決了銷售費用包乾和總部集權管理的弊端，實際上其效果更糟。原因在於各級管理者都掌握一定銷售費用終審權限，似乎每級管理者都無話可說，實則每級管理者都牢騷滿腹，出了問題又都相互推諉責任。分級管理不僅造成銷售費用分散使用，難以形成合力，更使銷售費用監控成爲大難題。

費用管理模式的選擇實際上就決定了企業銷售費用管理體制，不同企業和同一企業處於不同階段應採取不同的銷售費用管理模式。一般來說大型企業或管理成熟的企業還是應該採取集權式費用管理，確保銷售體系的執行力。在集權式管理的框架下，對規範的、可控制的部份項目、區域、機構又可以靈活採用包乾或分級管理模式以利於調動各方面的積極性。即在三種模式中各擇其優點，揚棄其弊端，進行多方位的組合審定。對中小型企業和剛成立不久的企業可根據實際情況選擇費用包乾或分級管理的辦法。

　　二、對內：以預算管理爲手段，激勵和約束並重，控制銷售費用

“全員營銷觀念”的盛行凸顯了營銷在企業中的地位越來越重要，但不能因爲重要就無限度地給以費用支持。費用“吃敞口”，就會“蠶食”企業的利潤，這是所有企業都要力求避免的。費用與利潤存在着此增彼減的關係，只有管理高層纔會把企業利潤視爲已任。而銷售人員卻有無限使用費用的衝動，即缺乏費用自我約束機制。因此，管理銷售費用的審批權就不宜層層下移。事實上讓銷售人員自己主動來考慮企業的利潤本身也不現實，畢竟企業盈利的多少還有許多環節和因素影響。對多數銷售人員而言，費用只是“控制指標”不是“考覈指標”，企業在制度設計上，總是把“考覈指標”的激勵機制放在“控制指標”之上，而不能相反。因此多數銷售人員勢必把費用控制放在次要地位。

在採取總部集權模式下銷售費用管理的有效手段應當是以市場爲導向，推行費用預算管理。

1.科學合理編制費用預算

實行銷售費用預算管理首先是科學、合理編制預算。銷售費用項目繁多、功能不一，必須對銷售費用進行合理分類並對各類費用採取不同的預算編制方法。

(1)按銷售費用投入的功能分類，可分爲戰略性費用、戰術性費用、基本費用。戰略性費用是指通過對企業的戰略性資產——品牌建立方面的支出。戰術性費用是指通過各種有效的促銷方式組合形成的費用投入，刺激消費需求，在短期內達到快速提高銷售業績，增加企業回報的所產生的支出。基本費用是指維持企業的營銷活動所必須的支出。

(2)按銷售費用與產品銷量的關係，可分爲固定費用和變動費用。固定費用是指在一定規模限度內不隨產品銷量增減變動而變動的費用。當然固定費用只是相對固定，不是永遠固定不變。變動費用是指在一定規模限度內隨產品銷量增減變動而隨之變動的費用。

對各種不同費用相應地採取不同的管理辦法，比如戰略性費用、基本費用或固定費用採取總額控制，但需要對過去發生的上述費用進行分析，考察費用支出的必要性和有效性，或者採用零基預算法來確定上述各項費用的預算數額。戰術性或變動費用實行按費用率(銷售費用與銷售收入的比率)或單位費用(單位銷售量的費用)進行控制，戰術性或變動費用預算要以計劃銷售量爲基礎分費用項目進行確定，最好實行彈性預算控制。

制定銷售費用預算必須與開拓市場，提高市場競爭力緊密聯繫起來。編制費用預算既不能缺乏對同行業特別是競爭對手狀況的瞭解，也不能缺乏對本企業業務流程再造和價值鏈整合的研究，更不能僅僅在本企業上年費用開支實際水平的基礎上簡單地進行增減調整形成年度的費用預算。企業應當在對市場情況進行科學預測和深入分析的基礎上，結合年度銷售計劃編制費用預算。編制費用預算最好能具體到產品、市場、項目及人員，使之“人人肩上有指標”和便於考覈管理。爲應對市場的變化，企業編制的費用預算應該留有餘地。

2.剛柔並濟的執行預算

費用預算經過幾上幾下反覆修改、徵求意見、充分論證後才能批准下達。一旦批准下達必須嚴格執行，也即預算執行必須硬，剛性要強，任何人不得隨意修改。凡是營銷過程中發生的銷售費用都必須納入控制範圍。在預算執行過程中，要堅持沒有預算不開支，杜絕一切超預算開支的現象，營銷政策的調整必須在預算的總體框架下進行。但市場瞬息萬變，好的費用預算雖能屏蔽正常的市場波動，而突發事件卻是影響費用預算執行效果的罪魁禍首。如何在費用預算執行中進行風險規避?如何在費用預算管理中不丟失市場機會?這就需要在預算管理中加入“柔性”，即費用預算調整機制的建立和完善。原則上短期(季、月)預算宜“剛”，長期(年)預算宜“柔”。

銷售費用預算在執行過程中還應完整準確統計歸集，因此必須統一規範銷售費用項目名稱、編碼、原始記錄，完善相應的費用統計臺帳、報表、分析等統計制度。要解決大量的費用數據收集，實施多維的數據分析必須開發費用管理信息系統，憑藉現代化的管理手段提高信息質量。銷售費用預算執行管理關鍵在於過程監控，及時糾正偏差，避免預算執行到年終 “木已成舟”再糾正就晚了。有效辦法就是每月通報銷售費用執行情況，做到人人心中有數。按季度組織召開銷售費用分析會，就前一季度費用預算執行情況通過不同環節、層次的分析，找準下一階段費用控制的重點，突破難點，精打細算減少浪費，使各項開支更加合理有效。

3.建立激勵和約束機制

考覈和獎懲是銷售費用預算管理工作的生命線，沒有激勵和約束機制的預算形同虛設，甚至比沒有預算的結果更糟。科學、合理的預算考覈和獎懲體系有助於減輕信息不對稱對預算管理的不利影響，及時準確地揭示預算執行過程中出現的差異和存在的問題，達到獎勤罰懶，調動員工積極性的目的。有效的辦法是預算的執行直接與銷售人員提成收入掛鉤，即實際提成收入=銷售收入×提成係數×銷售任務完成率×〔1—(實際收入費用率—預算收入費用率)÷預算收入費用率〕;對銷售管理人員可根據銷售業績、費用控制、使用效果等情況綜合評定獎懲。費用預算的考覈宜先“剛”後“柔”，先“剛”以顯示規則的嚴肅性，在取得成效後再顯示出人性化“柔”的一面。

當然，除建立預算考覈和獎懲制度外，企業還應健全有關銷售費用管理制度：包括銷售人員薪酬、差旅費、培訓費、業務招待費、廣告費、宣傳費、公關費、倉儲費、售後服務費、折扣折讓管理制度等等。

　　三、對外：強化渠道終端合作，開源和節流並行，降低銷售費用

企業對外用於渠道和終端方面的費用佔整個銷售環節的絕大部分，有人說只要管好了渠道和終端方面的費用就等於成功了一半。用於渠道和終端的費用主要包括有獎訂貨費、各種形式的讓利、入場費、上櫃費、管理費等等。渠道和終端方面費用控制得如何直接影響和決定銷售費用管控的效果，因此，必須創造性的做好渠道和終端費用管理這篇文章。

1.培訓經銷商，優化渠道政策，搞好通路建設

營銷管理不僅在“管”，更主要的是在“理”。“管”是一種“器”層面上的策略，“理”更主要的是一種“道”層面上的方法。“形而下者謂之器，形而上者謂之道”。只有通過培訓經銷商才能保證廠商共贏!雖然現有很多企業已經認識到提升經銷商能力的重要性，並在各種銷售聯誼會或產品推介會上，專門爲經銷商請來專業的諮詢師、培訓師爲經銷商講解品牌、渠道等方面的運作知識。但實際的培訓效果並不能爲企業渠道猛增的銷售費用帶來任何新的變化。只有站在經銷商角度思考，切實爲其整體業績發展和提高所實施的“授人以漁”的培訓，才能夠激發經銷商的發展慾望和激情，樹立起經銷本企業產品的信心。當然核心前提還是要讓經銷商明白經銷本企業的產品實實在在“有錢賺”，不是本企業的“搬運工”。從而讓經銷商不再過分關注某個具體產品、政策和服務，讓經銷商不再額外要價或轉移要價方向。爲經銷商分析經營難題，區分其輕重緩急，從實質問題入手，逐步切實解決經銷商急需解決的難題，不僅可以有效改善經銷商生存環境，而且還能提升企業在經銷商面前的地位。中國人骨子裏都有“報恩”之心，當企業切實爲經銷商解決發展難題後，企業就會得到相應的“回報”。

搞好產品通路建設尤爲重要，一定要對企業渠道分佈現狀進行深入分析，遴選覆蓋範圍廣、控制力強、有實力的經銷商纔是最值得支持的經銷商，纔是最能夠幫助企業降低銷售費用的經銷商。通過有效扶持他們，企業才能獲得更大的收入和提高企業渠道效率，經銷商們也才能得到最大的激勵和切實提升發展能力。有時便於企業管控渠道，對經濟欠發達的地區，儘可能少發展或不發展二級經銷商，實施渠道扁平化管理，以利於產品價格的穩定。

當然降低渠道環節的銷售費用，關鍵是要找準突破口，既要降低在經銷商中的花費又要提升他們的積極性。如果費用不是用於擴大“增量”，就必然導致“存量”(即原有銷量)不保的現象，爲確保費用用於“增量”就要清理、優化所有渠道方面的政策，集中使用在刀刃上，這就是“傷其十指不如斷其一指”的道理。有限的費用優先用於下列產生“增量”的營銷行爲，如新產品推廣、新市場開發等。當經銷商的“增量”擴大時，其毛利自然增加，要求廠家追加費用的期望就會降低。因此，企業必須千方百計調動經銷商積極性做大產品銷量，尤其是要想辦法讓經銷商將收到企業支付的'各項費用增大投入市場推廣的比例，擠佔同類產品市場份額，提高市場佔有率。這樣對企業來說，用同樣的投入帶來更多的收入，達到既開源又節流的效果。

2. 以點帶面，深化終端合作，互利共贏

終端銷售就是銷售渠道的最末端，是消費者和產品直接會合的主戰場，是商品、顧客、金錢三項要素的聯結點，是廠家銷售的最終目的地。商品，只有通過零售終端流通到消費者手中，才能真正完成其價值傳遞。終端銷售本身是一種“點”銷售，不及批發銷售量大，但有些產品又離不開“點”銷售。這也是企業不惜“血本”搶佔終端市場的原因之一。

終端促銷政策是企業與終端談判的重要內容和籌碼，其中包括價格、返利和促銷品、人員、促銷活動等各項支持。所謂政策比的就是“錢!”誰的“錢” 多，終端營業員就聽誰的，在這樣的薰陶下，終端的開價越來越高也就成了一種趨勢。

終端“爲王”，終端越來越強勢，在企業產品銷售又離不開終端的情況下，企業只有研究終端的銷售成本，力求做大銷量來降低費用。企業不得不加強同門店多的連鎖公司深度合作，比如由企業直接供貨，授予其在一定區域擁有獨家經銷權;規定基礎銷量，超基礎銷量部分利潤分成或增加額外返利。在同終端簽訂合作協議的基礎上，還需企業銷售人員實施情感營銷，加強拜訪和慰問。直接與終端門店經理、櫃長、營業員建立朋友般的感情，有利於順利鋪貨和回款;有利於爭取較好的產品擺放位置和宣傳位置;有利於防止斷貨或脫銷信息閉塞，便於及時掌握市場動態，尤其是競爭產品情況;更爲重要的是能夠促使營業員推薦自己的產品。當企業在終端的銷售收入提高以後，費用自然就相對降低了。

企業在同渠道和終端合作過程中，必須以強有力的措施管控好產品價格，正確引導經銷商用其他的方式來替換同業競爭中殺價(甚至拋售)的手法纔是目前當務之急。因爲殺價是造成商品在流通的過程中利潤嚴重流失的最大殺手，更糟糕的是用殺價的方式所爭取來的客戶最終也將會在殺價中失去。這種價格的問題現在已經不應只是終端經銷商獨自面對的問題，面對競爭越來越激烈，客戶選擇性越來越多的情況下，“變”纔是唯一不變的道理。長期忽視的結果就是形成現在的狀況，價格已經變成是大家的問題了，實際情況是終端經銷商會跟渠道經銷商要價格，渠道經銷商會跟製造企業要價格。終端銷售的質量如果不提升，價格的問題就越來越複雜，企業一定要同渠道和終端共同解決銷售中的價格問題纔是最根本的做法，也是立穩市場的長久之計。因此，企業應在利益機制下同渠道和終端達成共同的願景，簽訂協議來規範經營行爲，共同維護市場價格，形成利益共沾，互利共贏的局面。

總之，企業對內以預算管理爲核心，激勵和約束並重，千方百計堵塞費用“漏洞”，減少浪費，控制銷售費用。對外強化渠道終端合作，不拘一格強化銷售員銷售技能技巧，開源和節流並行，降低銷售費用。這纔是真正向營銷領域要利潤，這也纔是目前中國市場營銷、中國企業營銷追求的終極目標。