德邦物流市場調研報告

隨着社會經濟的不斷髮展,貿易的運輸過程促進了物流運輸系統的完善,現代化的物流企業不僅要擁有一個完善的服務體系,同時,也要擁有一個良好的物流運輸系統,這樣才能夠確保物流企業適應當今的市場需求。以下是小編爲大家整理的關於德邦物流市場調研報告，一起來看看吧!

調查報告

(一)公司概況

德邦物流是國家“德邦物流市場調研報告AA”級物流企業，主營國內公路零擔運輸業務，創始於1996年。截止2014年7月8日，公司已開設直營網點 4，700多家，服務網絡遍及全國，自有營運車輛8,800餘臺，全國轉運中心總面積超過97萬平方米。與阿里巴巴、淘寶合作成立了“易郵遞”，專門爲阿里巴巴客戶服務，這也爲德邦物流提供了很多客戶。德邦物流的品牌支持有IBM、安永、甲骨文、華夏基石等企業。

公司組織結構圖如下：

(二)公司業務

1. 零擔快運

零擔快運是德邦提供的快於普件運輸的速運產品，服務於有快速運輸需求的客戶羣。

2. 代收貨款

代收貨款是德邦物流公司爲買賣雙方提供的一種貨款結算服務，雄厚的資金信用保證，使您真正安心。

3. 貨物保價

貨物保價是您根據自身貨物的價值，按國家規定3-7‰的費率標準進行投保的一種方法。

4. 包裝服務

爲提高貨物運輸安全性、防止丟損，德邦物流公司特推出多種材質和規格的有償服務。

5.短信通知

德邦首創，第一時間通過手機短信將貨物到達與提貨的信息發送給您。

6. 簽單返回

如果您發貨提供簽收單，德邦可有償爲您提供簽單簽收與返回服務。

7. 倉儲配送

對月發貨量穩定、集中的企業型客戶，德邦可根據貨物種類、數量、距離爲客戶提供上門提貨、送貨服務。

業務所佔比例：德邦物流75%以上是汽運，空運佔比不足25%，並且汽運業務增長快速，空運業務增長緩慢，最高時也只有15%的增長速度，而汽運是它的兩到三倍。

(三)業務流程

配送作業流程：

德邦物流公司配送作業流程大體如下：首先，配送中心從各節點接受待配送貨物，掃描入倉，並對貨物進行初步分揀，分區域暫時存放，進一步在區域內進行分揀掃描。然後根據貨物的特點進行裝箱配載，分區域、分地點進行裝箱，保證車輛的利用率，節約成本。裝箱完成後進行整車配送，配送中心發出配送計劃，發到車輛調度操作中心，調度員從中心接受配送任務，獲得出庫提貨單證、由審單員覈對單證，進行車輛運輸安排，發出運輸指令。司機接受運輸指令，車輛開始項目的地出發，發出車輛出發信息，方便顧客跟蹤查詢貨物的運輸情況。運輸到達制定站點，卸下貨物，並對貨物進行信息掃描，反饋運輸任務完成的信息到出發配送中心，車輛運輸任務完成。站點接受貨物後，掃描分揀，根據客戶的要求，通知客戶自提或者送達貨物，貨物配送完成。

配送作業流程示意圖如下：

(四)成本項目

配送可能產生的成本：①配送運輸費用

1、車輛費用。2、營運間接費用，這是指營運過程中發生的不能直接計入各成本計算對象的站、隊經費。包括站、隊人員的工資及福利費、辦公費、水電費、折舊費等內容，但不包括管理費用。

②分揀費用

1、分揀人工費用。這是指從事分揀工作的作業人員及有關人員工資、獎金、補貼等費用的總和。2、分揀設備費用。這是指分揀機械設備的折舊費用及修理費用。

③配裝費用

1、配裝材料費用。常見的配裝材料有木材、紙、自然纖維和合成纖維、塑料等。這些包裝材料功能不同，成本相差很大。2、配裝輔助費用。除上述費用外，還

有一些輔助性費用，如包裝標記、標誌的印刷，拴掛物費用等的支出。3、配裝人工費用。這是指從事包裝工作的工人及有關人員的工資、獎金、補貼等費用總和即配裝人工費用。

④流通加工費用

1、流通加工設備費用。流通加工設備因流通加工形式不同而不同，購置這些設備所支出的費用，以流通加工費用的形式轉移到被加工產品中去。 2、流通加工材料費用。這是指在流通加工過程中，投人到加工過程中的一些材料消耗所需要的費用，即流通加工材料費用。 3、在流通加工過程中從事加工活動的管理人員、工人及有關人員工資、獎金等費用的總和。

(五)成本管理

公司秉承“承載信任、助力成功”的服務理念，保持銳意進取、注重品質的態度，強化人才戰略，通過不斷的技術創新和信息化系統的搭建，提升運輸網絡和標準化體系，創造最優化的運載模式，爲廣大客戶提供安全、快速、專業、滿意的物流服務。一直以來，公司都致力於與員工共同發展和成長，打造人企雙贏。在推動經濟發展，提升行業水平的同時，努力創造更多的社會效益，爲國民經濟的持續發展，和諧社會的創建做出積極貢獻，努力將德邦打造成爲中國人首選的國內物流運營商，實現“爲中國提速”的使命。

該企業實行信息化管理平臺，其中包括OA智能辦公系統、EDI電子數據交換平臺、ERP企業信息平臺

管理理念：以人爲本 人企雙贏 適度競爭 寬嚴相濟

成本管理的意義：(一)從企業微觀角度看

擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平，並且增強了企業在產品價格方面的競爭優勢，提高了企業的競爭力，根據物流成本計算結果，制訂物流計劃，調整物流活動並評價物流活動效果，以便系統優化進一步降低物流費用，提高管理水平。

(二)從全社會的宏觀角度看

可以提高其在全國市場的競爭力。同時，物流成本的下降，從另一個方面來說也是對資源的節省，意味着創造出同等數量的財富。

一直以直營模式坐上公路運輸老大位置的德邦物流，最近悄然改變了擴張模式，推出事業合夥人計劃。

“我們打算在目前網絡暫未覆蓋的中高潛力區域上，開放快遞以及部分區域的快運雙業務，作爲直營網絡的補充。”德邦物流董事長崔維星對《第一財經日報》記者透露。

這也意味着，一向以強控制力聞名的德邦物流，也要像其他快遞、物流界的競爭對手一樣開放“加盟”了，而開放的業務領域不僅包括其傳統的公路零擔運輸業務，更多的是公司最近兩年才涉足的快遞業務。

從直營到合夥人

在中國競爭激烈的零擔物流市場，崔維星所領導的德邦物流一直算是比較另類的企業，比如所有的網點和店面都是自建，車輛也是自己買，在門店開設、店面環境、服務內容、運輸管控、線路鋪設等方面建立了嚴密的標準化體系。而很多零擔物流企業都把運輸車隊、運輸車輛掛靠社會車輛，要麼是把運輸車輛或者司機外包。

強化直營的好處是，服務質量與車隊安全更容易得到保障，但成本也會相對較高。因此，德邦物流的收費比同行要高一些，但也積累了不少高質量客戶。

就在最近幾天，德邦卻決定改變以往的擴張模式，通過選擇“事業合夥人”的方式加速擴張。

“選擇事業合夥人的區域一線、二線、三線、四五線城市都有，只要是德邦未開展業務的地方，以及未來經濟增長和貨量增長潛力巨大的區縣。”德邦物流一位內部人士對記者透露，根據公司的計劃，2015年將會陸續開放江蘇省、浙江省等區域，2016年會加快開放的速度，陸續開放25個省市、1000多個區縣，不過，由於德邦在全國的100多個轉運中心專業性高，爲了保證貨物的運輸時效和貨物操作的規範，轉運中心暫時不考慮事業合夥人。

開放“加盟”，最直接的挑戰便是服務質量和標準能否控制如前。對此，上述人士表示，德邦事業合夥人計劃和當前普遍的加盟方式有所不同，實行的是扁平化管理模式，由總部直接管理基層合夥人，“現在推行的計劃並沒有叫作‘加盟’，是因爲德邦推行的是直營輔助合夥人的模式，比如德邦會在開業前對合夥人進行細緻的培訓，合作中也會有不定期的統一免費培訓，包含運營流程、操作規範、異常處理等，同時還會對每一個事業合夥人有一套運營質量考覈體系，對內對外考覈標準一致，對於考覈不合格的合夥人將給予處罰甚至是取消合作。”

從物流到快遞

事實上，德邦開放“加盟”的決定，與最近幾年公司開始試水快遞新業務領域不無關係。快遞業務的開展先是從滿足原有零擔物流用戶的快遞需求開始，現在在深圳華強北，一些手機銷售商的遞送也交給德邦完成。

“公路運輸市場的增速放緩，而快遞市場則在爆發式增長，目前，我們傳統的零擔業務比如‘卡車航班’的增長還在10%左右，不過相比以前50%~60%的增速有所放緩，主要就是由於電商增長快，快遞業務分走了零擔部分業務。”崔維星如此闡述德邦介入快遞領域的原因，“介入快遞業務，主要看中了快遞市場未來的增長潛力，去年公司的快遞業務收入就在5億元左右，增速快於傳統的零擔運輸。”

不過，作爲快遞領域的後來者，與“四通一達”、順豐、郵政等傳統快遞巨頭相比，德邦儘管在全國已經有5600多家網點，但由於快遞需要上門取件，而零擔物流則是客戶送貨上門，德邦門到門的網絡依然欠缺。

所以，在招收了一萬多名快遞員、並預計平均每月還要以1000人的速度增長的同時，德邦開始通過各種合作方式加速網點的擴張。先是與同城快運O2O平臺速派得合作，通過App和網頁在速派得的平臺下單，後者藉助智能路由進行路線規劃和自動匹配，爲用戶提供從德邦網點到門的“拼貨(零擔)+整車”快運服務，如今又推出“事業合夥人計劃”，加速彌補在“最後一公里”網絡上的差距。

“現在快遞企業的競爭實際上是資金和網絡的比拼，德邦推出事業合夥人計劃，也有迅速增大業務量(市場份額)、提高估值的需求。”快遞物流諮詢網首席顧問徐勇對記者分析。

值得注意的是，7月初，證監會披露了德邦物流《首次公開發行A股股票招股說明書》，公司計劃募集資金共29.88億元，其中直營網點建設3.71億元，零擔運輸車輛購置17.13億元，快遞車輛與設備購置5.92億元，信息一體化平臺建設3.12億元。

“目前公司還在與麥肯錫等研究新的戰略和業務領域，未來德邦的定位將是以物流爲核心，零擔、快遞、整車與倉儲供應鏈的綜合供應商，”崔維星對記者透露，“現在主要在研究戰略定位如何落地，比如具體切入的客戶、價格、市場等，研究透了再推出。”

美國的《財富》雜誌曾經有一項調研結論稱：中國中小企業的平均壽命不到2.5年，集團企業的平均壽命爲7~8年，而民營企業能夠經營超過10年的更是不到5%。在這個大背景之下呈現給我們的另一現實是，中國每年有超過100萬家的企業倒閉。

十餘年間，德邦從八平米四個人起步，到擁有幾萬名員工;從廣州海印橋頭的小門面，到遍佈全國的數千家網點;從包攬中山小欖鎮到北京毛衣空運的一個名不見經傳的小公司，到如今成爲中國公路零擔物流行業的中堅力量，加之物流行業的風雲變幻和急劇整合，德邦物流始終能以勇者的姿態闊步前行，並保持年均60%的'增長速度……其中必然包含着值得去深思的東西，這背後的力量與信念到底是什麼?

一切的偶然都有其必然的因素。

德邦的經營哲學

回顧歷史，追根溯源，除了創業者們的滿腔激情之外，我們看到更多的是德邦在發展過程中所形成的獨一無二的經營哲學。德邦注重事物的本質，化繁爲簡，用最大的努力做自己最擅長的事情。歸結起來，大致有以下幾個方面：

精準定位,專一聚焦

德邦是做航空貨運代理起家的，但是做航空貨運代理，不僅本小利薄，而且處處受航空公司的牽制，再加上國家對空運代理人的審批政策放寬，空運代理人競爭越來越激烈，點對點的空運利潤急速下降。繼續做空運代理，雖然能過上小康日子，但其實沒有太大的發展前景(後來的事實是，空運代理行業在公路零擔貨運與快遞的夾擊下幾近消失)，而當時的汽運市場卻正在迎來一場前所未有的發展契機。從1998年開始，中國高速公路興建規模開始逐年擴大，並連續三年投資規模突破2000億元，到2001年年底，全國高速公路通車裏程達到1.9萬公里，這些都爲汽運物流市場的發展創造了良好的條件。再從國內的待運貨物來看，由於對時效要求不高而對運價更敏感，所以上了量的貨物多數不會選擇空運。由此，德邦抓住時機，果斷進入了公路貨運領域。

開始進入公路貨運行業時，德邦沒有太多選擇，不管什麼客戶，只要有錢賺就幹。但隨着業務的不斷擴大，公司發現給大客戶提供定製化的物流服務和給中小企業提供標準化的物流服務，其能力要求存在很大的差異。

2004年9月，某大客戶在德邦廣州機場路營業部發貨四五百萬元，一天之內裝滿了十幾輛九米六卡車，如此大的貨量貌似讓德邦嚐到了甜頭。但由於一直無法收回貨款，磨了一年多後，德邦最終才以減免70萬元的方式追回了欠款。無獨有偶，深圳金立手機、海洋王燈具、新市的聖潔玉蘭油等德邦大客戶雖然發貨很多，但是個性化要求也多。

同樣考慮到應收賬款的回收風險，經過痛苦的思想掙扎，德邦意識到30公斤以下的運輸可能快遞公司做得更專業，1噸以上的可能做整車業務或者服務大客戶的人做得更專業，自己應該把30公斤~1噸之間比較零散貨物的運輸作爲自己的專長，將目光鎖定於廣大中小客戶，從事“既不算快遞，也不屬於整車運輸”的零擔物流。德邦由此開始開闢出一片真正屬於自己的藍海——公路零擔物流。

德邦的零擔物流服務是一種介於合約物流(大客戶物流)和快遞中間的物流模式，以實體網絡規模和集約化經營爲特點，專吃蛋糕頂端的奶油部分，以對價錢不敏感而對時效和服務比較敏感的中小企業爲主要服務對象，即海量的“小B”(小企業)，將不同託運人的貨物拼車運輸，零收整發。

所以，後來當很多大客戶以至大企業，如寶潔、好又多、TCL和科勒等找上門來談定製化的物流合作時，德邦都婉拒了。隨着企業的發展和實力的增強，德邦物流也有進入物流地產等其他行業的機會，但德邦依然選擇了堅守自己的定位。

其背後的邏輯，正如崔維星所講的：“一年幹不成什麼事，十年幹成任何事。我們的管理就是要做到簡單、準確、有效，始終專注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散精力和資源。”

創新發展，極致取勝

德邦歷經十餘年發展，其實都是在與困難的不斷鬥爭中成長起來的。1998年的全球經濟危機中，德邦開創了“空運合大票”的運營新模式，將全行業低盈利水平的鐵幕撕開了一道口子;2003年公路貨運行業低價惡性競爭，德邦卻推出行業第一款快運產品——卡車航班(現精準卡航)，領先至今;2008年-2009年在全球經濟危機再次襲來，物流行業哀鴻遍野、急劇震盪整合的時候，德邦卻實現了逆勢增長，一躍成爲行業第一。不因整體商業環境的繁榮而崛起，反而是因爲低迷或蕭條而中興，靠什麼?靠的就是內力，靠的就是日復一日積累出的紮實基礎。

2002年-2004年的中國物流界，大小物流公司蜂擁進入汽運行業，造成行業塞車。激烈的競爭讓許多小貨運企業不惜一切代價，爭相壓低價格，展開了近似肉搏的價格戰，至今讓人心有餘悸。彼時的德邦汽運剛剛起步，打價格戰能支撐多久?德邦決定劍走偏鋒、刀刀見血，打差異化之戰，不僅不能降價打價格戰，而且應該走高端路線，於是開始試圖尋找一種介於汽運和空運之間的產品。這種產品的價格比汽運高一點，但速度不能比空運慢太多，突出“快速和準時”。卡車航班，即德邦四大精品業務之一——精準卡航的前身應運而生了。卡車航班由此成爲中國公路貨運領域第一款快運產品，領先同行五年以上。

如果只做區域物流，物流行業的門檻的確不高——極端情況下，一個人幾輛車就可以開一個運輸公司，但如果想做業務遍佈全國的物流企業，那麼行業門檻就非常高。這種門檻主要不是資金——在資本過剩的年代，讓一些財團拿出幾十億元甚至上百億元鋪設遍佈全國的物流網絡並不是難題——而是如何管理一張遍佈全國的龐大物流網絡，以及如何管理規模達數萬的基層員工隊伍。

德邦物流很早就意識到了這一點，所以採取的是直營化的管理和發展模式——網點自建、車輛自購、人才自培，這樣更利於管控和保證執行力;其次，在戰略上做專一聚焦減法的同時，在覈心能力建設上做足加法，即通過持續不斷地改善，努力將產品做到最優、做到極致。

而這個行業裏的產品最優，其實說來也簡單，就是按時到貨、不丟不損和客戶滿意。但如何保障數以百萬計的客戶的貨物都能按時到達、不丟貨、不破損，且運營成本最低，這並不容易。德邦的做法主要有以下三點。

一是非常重視邏輯思考和方法研究。德邦會把複雜問題細分成若干小課題，針對每個小課題組織專門人員進行研究，然後把研究出來的成果推廣到全國，通過這種方式培育了管理複雜物流網絡的能力。這種辦法看上去並不先進，但持之以恆做下來，德邦取得了令人矚目的成果。一個小例子是德邦物流的單公里油耗指標在全球都居於領先地位。而且在這個過程中，德邦非常注重“求真”，力求把握事物的內在規律，而不是不懂裝懂、淺嘗輒止。比如崔維星在聽彙報時，常說的一句話就是“我沒有聽懂”——講的不是如何製作原子彈，況且他是廈門大學畢業的高材生，所以真的是沒有聽懂嗎?其實是對所彙報內容背後的機理還沒有完全弄明白，或者說彙報人還沒有讓他完全相信報告中所傳遞的信息罷了。

二是建立全程全網的標準化運營。曾有業內人員評價德邦時說：“德邦對我們物流行業最大的貢獻是標準化。”誠然，在“低、小、散、亂”的物流行業，要在全國幾千家直營門店打造統一的門店形象和服務水平，沒有強大的標準化運營能力是不可能做到的。德邦擅長將處理問題的方法固化爲標準，然後全網推行。爲了保證標準得到執行，德邦的做法是標準統一由總部研究和制訂，並設置強大的督導機制，保障各地都按統一的步調用同一標準運營。

三是基於問題的持續改善。爲了提升網絡運營效率，德邦建立了詳細的指標監測體系，所監測的指標多達兩三百項。通過目視化看板或小組晨會的方式每日盤點，根據指標變化，隨時進行整改。通過指標的縱橫對比發現先進和落後，然後分析原因，把先進經驗總結出來並推廣到全網，把落後問題分析出來並制定相應整改措施，然後告知全網，這樣企業的運營效率，就隨時處在一個可視和可控的狀態。在改善目標上，德邦以結果導向，強調實效、務求實用，始終把效益作爲決策的最高標準。德邦領導在決策改善方策時的第一反應往往是這個東西管不管用，能不能給客戶、給公司創造效益，否則不管彙報的人研究得如何辛苦，彙報得如何天花亂綴，都沒有用。

自主培養，打造領先於對手的高素質員工隊伍

運營一張龐大的網絡是一件極其複雜的事，如果企業沒有規模、質量與之相適應的優秀員工隊伍，那麼就算高管團隊全是天才，也不可能實現對龐大物流網絡的精益運營。因此，人才隊伍建設被德邦視之爲關係企業生死存亡的頭等大事。

據統計，中國公路運輸企業超過79萬家，從業人員逾千萬，其中具有中專以上文化程度的職工不到整個物流業職工總數的10%。“人才問題”成爲懸在中國物流企業頭頂上的“達摩克利斯之劍”，嚴重製約了物流行業的快速發展，這也是這個行業爲什麼十幾年來還一直在“低、小、散、亂”的沉痾中打轉的重要原因之一。當行業尚未以戰略眼光看待人力資源發展之時，德邦已將人力資源視爲企業的核心競爭力之一，高度重視“人”的素質培養，其人才結構較傳統物流企業有鮮明區別，成爲中國本土物流企業中一道靚麗的風景線。

德邦人力資源的實踐概括起來有三點：一是從全國招聘優秀大學生，立足自主培養;二是建立了以快速晉升爲核心的整體報酬體系，增強員工歸屬感，激發員工工作激情;三是建立了以績效和能力爲導向的企業文化，任人唯賢、能力說話，內部人際關係極其簡單、風清氣正。

自2005年始，德邦試點了面向應屆高校畢業生的校園招聘計劃，2006年開始全面進行校園招聘，大批量的新鮮血液源源不斷注入德邦物流中。截止到2014年年底，德邦物流總人數超過6萬人，其中具有碩士研究生以上學歷的近500人，本科畢業生17000多人，大專畢業生15000多人，高素質人才保有量多年來一直位居同行業首位。

德邦所專注的零擔物流行業正處在整合期，規模和標準化的優勢日益明顯，精細化管理特點突出，要保證長遠和穩定的高速發展，既要儲備大量具有創新突破能力的人才，還需要衆多業務熟練、穩定性強非文職崗位工作者。常常被其他企業忽視的教育程度較低的非文職類員工，如保安、接送貨員、司機、理貨員，同樣受到德邦的高度重視和積極培養，其專業水準、技術水平、業務能力均處於行業前列。

爲吸引、激勵和保留規模龐大的優秀員工，在德邦，無論是樸實無華的司機、理貨員，還是初出茅廬的大學生，均可以根據自身的職業發展規劃，享受到公司制定的培訓通道和培訓計劃，通過個人努力去爭取晉升機會或是心儀的工作崗位。到目前爲止，德邦物流99%的管理人員均由內部一線工作崗位培養產生，並藉助於專業類和管理類晉升通道以及豐富的培訓計劃，不斷晉升。

中國傳統文化中，吃喝請送是很普遍的現象，甚至被認爲是一種禮節。中國也由此變成了一個人情社會，形成了一張張網和一個個所謂的圈子，“情”有時也會被堂而皇之的置於“法”、“理”之上。而德邦卻是以人際關係簡單化著稱的，比如員工之間紅白喜事送禮不能超過100元，上下級一起吃飯必須上級倒水、上級買單等。因爲他們認爲，人際關係簡單能讓員工將更多的心思用在完成工作上。

雖然社會上有“關係就是生產力”的說法，但在企業內部真正爲企業創造效益和價值的不是誰和誰的關係多好、誰多尊重誰，而是事情能不能高效完成、客戶能不能滿意。因爲人際關係簡單，員工在德邦的工作體驗會好很多，工作體驗好了，生產力自然也會更高，對企業的認同感也會更強。一項關於德邦內部晉升決定因素的調查就顯示，德邦人普遍認爲工作業績好、工作能力強、工作態度好、認同公司文化是最主要因素，而有很好的社會背景、後臺硬、和同事關係好、有資歷(學歷、工齡等)是最不主要的因素。

崔維星曾說：“德邦的核心競爭力是人才。德邦物流有那麼多名本科生，每年還在進行大量校園招聘，雖然給的工資不是最高，但是我們在七八年前就開始培養他們。他們對公司的深厚感情，這是我們積累了七八年的優勢，別人很難模仿。所以我們要多想未來，多看長遠。很多人只能看到現在，毫無積累，自然沒辦法與我們競爭。”

正因如此，當很多同行正在爲企業人才儲備不足而憂心忡忡之時，德邦物流卻憑藉完善的人才選、育用、留、勵體系，不僅使員工保持着旺盛的工作熱情和積極的工作態度，同時也打造了高素質、高水平的人才梯隊，人才優勢業已成爲其突圍同質化競爭、創造企業快速發展的強大引擎，不得不說，德邦物流創造了一個人力資源建設的經典案例。

成功的背後：耐得住寂寞，經得住誘惑

當今很多企業都熱衷於多元化，儘管先烈無數，但多元化光環的巨大魔力仍令衆多企業前仆後繼。在這樣的大環境中，德邦爲何能如此淡定地堅持在公路零擔領域而目不斜視?在這個領域裏，當衆多物流企業對大客戶趨之若鶩時，德邦又是爲何如此始終如一地專注於中小客戶?

關於第一個問題，崔維星的的回答很簡單:“德邦只擅長做物流，其他的我們不會做，而且物流這塊蛋糕很大，我爲什麼要放棄自己最擅長的事情，而去跟別人競爭一件我基本沒有勝算的事情呢?”關於第二個疑問，他的回答是：“一是大企業非常強勢，在他們面前，德邦物流沒有談判能力;二是大企業要求非常高，需要物流企業提供定製化服務;三是中小企業雖然單個企業的業務量不大，但是數量衆多且談判能力不強，用標準化的產品和服務即可滿足他們的需求。前兩點都不是德邦的強項，所以放棄了，第三點意味着中小企業零擔物流市場空間廣闊，值得德邦長期耕耘，而具體的策略是打造比同行更密集的物流網絡和比同行更優質的服務質量。

德邦自己思索出的這種樸素的戰略理念，卻正好切合了“競爭戰略之父” 邁克爾·波特的專一化戰略理念和差別化戰略理念。邁克爾·波特認爲公司業務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果爲某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。與此同時，差異化戰略的實施也會是成爲在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略。這些優勢將能夠保護公司抵禦住各種競爭力量的威脅。

其實深挖下去，這種戰略選擇和崔維星本人的特質高度相關。崔維星來自山東農村，有着齊魯文化的大氣和格局，尊禮尚功，能忍耐，不服輸。1985年夏天的那個高中運動會，一直被崔維星清晰地儲存在記憶中，在5000米的跑道上，他用“不顧一切向終點衝刺”的手段，超越了最後一個競爭對手，獲得了比賽的第一名。“當時我姨也在看臺上，她看得直掉眼淚。”他回憶說。崔維星喜歡長跑，而且總跑最長的，高中時跑五千米，大學時就跑一萬米。大學的第一次運動會，他選擇了跑一萬米，25圈下來結果又是一個第一，贏得了全校同學讚歎的目光。他說：“我喜歡長跑，因爲它不但拼實力，更要有耐力支撐和合理分配體力的長遠策略。做企業和長跑一樣，要有清晰明確的目標、堅持不懈的毅力和長遠發展的眼光。”

着眼長遠，就是以遠觀近，用明天甚至明年的情境來分析今天的得失，並基於上述分析做出當前之取捨。與着眼長遠相應的，是短期導向、見利忘義、殺雞取卵。以德邦在人才建設上堅持內部培養爲例，從短期看，企業採用外部招聘的方式補員“最快、最管用”，因爲外部招聘能做到“招之即來、來即能用”，而內部培養卻需要花時間和成本;但從長期來看，內部培養對於捍衛企業文化的正統性和純潔性，對於培育和提升員工的滿意度與忠誠度，有着與外部聘用不可比擬的優勢。作爲一個規模不大、成長迅速且企業發展急需各類人才的企業，德邦能抵制住外部招聘這一致命誘惑，劍走偏鋒，在關鍵崗位上幾乎都採用清一色的子弟兵，確屬不易。

長遠視角不僅蘊含着“捨得”的智慧，更體現了一種對未來目標的堅持，對“厚積方能薄發”的信心。德邦信奉水滴石穿，“一年幹不成什麼事，十年幹成任何事”，所以德邦的戰略更多地聚焦爲核心能力建設——聚焦一個領域，並在這個領域中做到極致，在產品和業務上做完減法後，就要在覈心能力和產品競爭優勢上做加法。戰略並不難想出，難的是執行，而執行的關鍵就在以人爲本和持續改善。可是這兩點不是一朝之功，需要的是“十年磨一劍”的決心，是“耐得住寂寞、經得起誘惑”的毅力，是“十年寒窗無人問”的堅忍。

十幾年來，面對種種誘惑，經受各種冷嘲熱諷，德邦卻始終專注於中國公路零擔領域，從未動搖;面對漫漫前路，在沒有任何參考模式的情形下，卻能依靠自身的堅忍和信念，持續改善創新，最終在中國物流界佔據了一席之地，無論肩負榮耀還是悲壯獨行，這或許都是對德邦今天爲什麼能夠成功的最好詮釋。