“甄、規、罩” ，打造忠誠加盟網絡

“摸錯門”易幟爲“涮天下”，“上島咖啡”衍生出“老樹咖啡”、“迪歐咖啡”、“兩岸咖啡”，“小肥羊”變種成“一品小肥羊”、“小羔羊”……，加盟商 的“背叛”與“倒戈”在我國連鎖經營 領域可謂司空見慣，就如一把鋒利的“尖刀”，狠狠地插在盟主的“心坎”。如何在沒有被競爭對手打倒之前，防止因“宮闈之變”而導致的“滅頂之災”，成爲了每一個連鎖企業 的生死“命門”。

俗話說“這個世界本無所謂忠誠，忠誠只是因爲背叛的籌碼太低”，這對於“利字當頭”的商業競爭來說，更是金科玉律。因此，連鎖企業不必老是埋怨加盟商是“養不熟的狼”，不如回過頭來反省自己給予的“肉”是否有足夠吸引力，賜予的“鞭”是否有足夠的威懾力?試想，在收益相當的條件下，有誰甘願冒更大的風險呢?這也就是爲什麼：世界上最爲兇猛的動物，都能夠臣服於人類的飼養。

那麼對於連鎖經營企業來說，究竟應該如何才能夠善加利用“肉”與“鞭”的組合，才能使得加盟商永遠“忠誠”下去呢?筆者根據多年從事連鎖經營實戰顧問的經驗，總結了三字祕笈“甄、規、罩”，以供諸君參詳。

“甄”——加盟商選擇

“疏勝於堵，防勝於治”，絕大部分加盟商的“背叛”與“倒戈”，或許一開始就已註定。因爲很少有連鎖企業能夠抵抗得了快速擴張帶來的利潤誘惑，很多連鎖盟主不能長期堅持對加盟商的嚴格篩選。

連鎖經營最大的魔力在於其能夠迅速實現規模膨脹和品牌的擴張滲透，但同時，這也是一把“雙刃劍”，一旦擴張過程中疏於掌控，則會帶來災難式連鎖反應，城頭變換大王旗往往是盟主心中經常的痛。

對於加盟商的甄選，連鎖企業必須應該做到對選擇範圍的清晰界定和制定詳細的選擇標準，贏在起點或許是很有道理的，一個“甄”字往往註定了“忠誠”或“背叛”。

選擇範圍：

加盟商羣體龐大，連鎖企業應該依據本身的行業特徵和企業現狀，選擇最爲適合自身發展的加盟商。選擇範圍的確定可以依據其資金額的高低來劃分,例如，投資額在10-50萬的爲第一範圍;投資額在50-100萬的爲第二範圍;投資額在100萬以上的則爲第三範圍。選擇範圍的劃分只是爲了連鎖企業能夠更加清晰自身的選擇範圍，以便從中選擇最佳的加盟商。

選擇標準：

根據加盟商選擇範圍的界定，可以明確選擇的標準。一般來說，加盟商的選擇主要考慮兩個因素(如圖所示)：“投入度、專業度”。

所謂“投入度”就是指加盟商投入的程度，投入精力如何，是否會把該投資項目作爲關鍵、核心投資;“專業度”指加盟商在該經營領域的經驗與專業水平，是專業技能與管理水平的問題，我們可以用下邊的矩陣進行簡單有效的決策。

投入度高、專業度高的加盟商是連鎖企業的首選目標;投入度高、專業低度的加盟商是備選目標，因爲專業程度可以在加盟實踐過程中逐漸培養;投入度低、專業度高的加盟商原則上不予考慮，除非出於暫時的開拓市場考量，當然，前提是要有嚴密的預防與管控，因爲這種加盟商最容易出現“背叛”行爲;投入度低、專業度低的加盟商則完全應該排除在選擇標準之外。

在上述的兩個因素中，投入度的高低往往是選擇加盟商的關鍵。例如一個加盟者只擁有100萬資金，拿出90萬或80萬投入某加盟項目，如此一個投入度決定了其必然需要運用全部精力，力求在項目上能夠有所回報,一般會經營的比較好,也很難具備“宮闈之變”的能量;但若擁有100萬資金，卻只是投資了10萬或8萬，這樣的加盟商則在項目上最多隻能夠投入精力的1/10去經營,這樣的加盟商往往很難保證經營的效果。如果經營效果良好、資金充裕,加之專業度較高，如管控再不到位,“背叛”與“倒戈”則往往是時間的問題。

“規”——加盟商規範

1984年，首家以商標特許形式在北京落戶的`皮爾卡丹專賣店開業，被視爲中國連鎖經營 的開端，至此中國的連鎖經營逐漸步入了高速發展的軌道。根據商務部和中國連鎖經營協會頒佈的《2006年中國連鎖企業百強榜》資料顯示：2006年“中國連鎖經營100強”銷售規模達到8552億元，同比增長25%，大大高於社會消費品零售總額13.7%的增幅;“連鎖100強”總銷售規模佔社會消費品零售總額的比重提高到11.2%。100強連鎖企業中，共有46家開展了特許經營 ，銷售規模達1020億元，比2005年增長了27%，佔100強總銷售規模的比重爲11%。其中加盟店的數量達到4.1萬個，超過了開展特許經營企業的直營店數量。

儘管我國連鎖經營 行業得到了前所未有的發展，但遺憾的是，始終沒有一部關於連鎖經營的法律正式出臺。在這樣的法律真空下，一方面，不少企業打着連鎖加盟的幌子，一次次地欺騙着衆多的加盟者;另外，加盟者對於連鎖企業 的“背叛”與“倒戈”事件也此起彼伏。

在這樣的形式下，連鎖企業如何保證在“甄選”加盟商 的同時，讓加盟商被嚴格地“規範”，對此，需要對相關法律、法規的精通和靈活運用，並在合同上做出嚴格的規範與制約。

值得欣慰的是，國務院最近簽署了《商業特許經營 管理條例》，並自2007年5月1日起正式實施。分別從五個方面確立了特許連鎖經營在我國的規章制度：一是明確了特許人從事特性經營活動應當具備的條件;二是規定了特許人的信息披露制度;三是確立了特許人備案制度;四是規範了特許經營合同做出的規定;五是規定了特許人和被特許人的行爲規範。

儘管條例中，用了更多的語言對特許人進行了詳細的規範，但連鎖經營企業則完全可以以此作爲依據，使用主導的加盟協議，對加盟商進行比較嚴格的規範。

首先，在加盟合同上，完全可以限制加盟商在退出加盟體系後多少年內，不得從事或參與相關經營，就是我們常講的”同業禁止”，雖然加盟商可以通過不直接參與經營的形式進行規避，但可以一定程度加大加盟商玩“變色龍遊戲”的成本。大部分加盟商之所以“背叛”，很多在於連鎖企業對於其“背叛”行爲可索取的代價過小。

另外，盟主也完全可以在加盟協議裏對爭議處理的方式進行規範，增加盟主的話語權;很多時候，在“跑店”前加盟商會與盟主有些分歧，甚至爭議，往往會藉此另立門戶，盟主可以利用相對主動的位置對加盟協議在爭議處理的程序上進行設置，如出現爭議，雙方首先應協商解決，在符合法律的前提下，協商可以設置一定的時間段與條件;如協商不成，雙方可尋求仲裁，仲裁不成，可尋求訴訟，當然，仲裁與訴訟的的選擇可在符合法律的前提下進行一些設置，如訴訟地點的選擇等等，用這樣的爭議處理程序來規範加盟方“須用一定的程序”來解決爭議，違反程序本身也將會構成違約，使盟主爭取到最大程度的主動，避免“惡人先告狀”，這樣不僅損害盟主品牌，可能會使“跑店”顯的“名正言順”。

在目前，中國的特許經營規範法規尚不健全的情況下，連鎖企業更應該最大程度地利用合同條款，對加盟商權利和義務做出非常明確的界定，增加這種“跑店”行爲的成本，從而可以一定程度的避免大規模“背叛”行爲的出現。

“罩”——加盟商入模

如果說“規範”在於通過法律途徑對加盟商行爲進行規範，明確其“背叛”代價，起到“鞭”的作用;那麼“罩”則有些“肉”的意思了。

預想取之，必先予之，這或許是很有道理的表述。連鎖經營最大的魔力在於其能夠通過複製方式迅速實現規模經營，但前提應是使加盟商進入總部約定的模式，即入模。

爲此，必須具備三個條件：一、一個可以盈利的運營模式;二、可以快速實現模式複製的輸出方式;三、完善的加盟網絡管控方法，這三個條件是連鎖企業“罩住”加盟商，使其入模，防止“背叛”的致勝武器。

運營模式

最新頒佈的《商業特許經營管理條例》第七條明確規定：特許人從事特許經營活動應當擁有成熟的經營模式，並具備爲被特許人持續提供經營指導、技術支持和業務訓練等服務的能力;特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，並且經營時間超過1年。

這一條例明確指出兩點：其一、直營店不少於2個，經營時間不短於1年。其目的在於要求經營模式必須成熟穩定;其二、特許人必須具有對被特許人的經營指導、業務訓練等能力，即輸出方式。

成熟的經營模式是連鎖企業提供給加盟商最具有吸引力的“肉”，也是加盟商可以通過其獲得期望利潤的來源，這是盟主“予”加盟商的核心，同時也是“取之”的基礎。

另外，這樣的一塊“肥肉”也不能完全拋於加盟商，否則連鎖盟主的價值可能會喪失殆盡;連鎖企業在梳理和提煉其經營模式時，對於關係到盈利模式成敗的關鍵，連鎖企業應有所保留，以掌控在自己手中。比如：儘管小肥羊在全國各地迅速擴張，但其羊肉、炒料均由總部統一配送。每個門店的核心“配鍋師”統一由小肥羊總部訓練然後回到店裏工作，這樣一來，加盟商一旦“背叛”小肥羊，將不會再得到其精選的羊肉和炒料，就算“易幟”也只能是形似而神不似。

複製方式

連鎖企業擁有的成功盈利模式，應以何種方式向加盟商複製輸出，這是“罩”的另一個關鍵點，最爲簡單也是最爲複雜的方式就是通過訓練系統達到這一目的。簡單在於訓練方式是企業中最爲普遍使用的技能傳遞方式，複雜在於連鎖企業的訓練系統卻完全不同於一般企業的訓練方式，它具有自身的複雜性。

一個完整的連鎖企業訓練體系是個“5T模型”，包括：訓練制度標準(Touchstone)、訓練內容(Text)、訓練實施(Training)、訓練測試考覈(Test)、訓練完善工具(Tool)。這樣的一個“5T”訓練體系可以保證加盟商經營、服務實現標準和統一，提升整個加盟網絡的競爭力，從而讓連鎖企業和加盟商實現“雙贏”。但如果不小心教多了，則可能產生“養虎爲患”，形成“分疆大吏”，