淺談我國保險企業實施知識化管理的策略

　【摘 要】保險業是信息密集型行業，混業、跨國、多渠道、增值及聯合經營成爲中國保險企業未來發展的主要業務模式，同時，在行業“信息不對稱”和員工“知識不對稱”的雙重壓迫下，傳統“面對面”、“一對一”的展業模式很難滿足這種發展的需要。知識管理是一門對機構信息和知識資源進行系統化管理的科學。在“以保額爲中心”向“以保戶爲中心”的戰略轉變過程中，文章提出瞭如何構建保險業信息系統和知識管理平臺，支持面向未來的混業、跨國和多渠道經營模式。

【關鍵詞】保險；CRM；知識管理；信息化

21世紀國際保險業發展的趨勢之一是：“資本＋知本”成爲保險業發展的靈魂，保險業的知識含量愈來愈高。中國保險業要在國際化的競爭中立於不敗之地，不僅取決於各家保險公司投入運營過程中的人、財、物等有形資產的“資本運營”能力，更取決於研究開發並以快捷的方式，將研究成果融入保險產品或保險服務的“知本運營”能力。

　　一、中國保險企業與國際保險公司比較

國際保險公司憑藉其雄厚的資金實力、多樣的險種、細緻的索賠評估、豐富的管理經驗和廣泛應用的信息技術，將知識與戰略相結合，快速的推出新產品和新服務：瑞士蘇黎世產物保險公司整合CA方案建立知識管理系統以擴展企業優勢；瑞士再保險公司應用知識管理，積極尋找機會向瞭解甚少的細分市場學習；中美大都會人壽股份有限公司在實施知識管理後表示：今天推行知識管理並不保證企業明天的成功，但今日不推行知識管理明日必遭淘汰。中意人壽則“以科技規劃未來，構築知識管理架構，通過知識型壽險營銷隊伍，爲客戶提供全方位、高品質的服務”。

與進入中國的國際保險企業相比，本土保險企業的知識管理應用已然落伍。信息化建設鉅額投入取得的成果只能滿足當前保險業務管理的需要，並不能很好地適應保險業未來快速成長的要求。本土保險企業佔有“瞭解國內市場”這一得天獨厚的優勢，卻未能將企業多年來的行業經驗進行系統化整理，轉化爲保險業IT應用的知識體系、服務體系和管理體系，以利傳承與再生。這雖是保險業信息化的一大遺憾，但“亡羊補牢，猶未晚矣”。

中國保險業信息化大致可以分爲三個階段：第一是業務操作電子化階段，電子化使保險業告別手工記錄和紙張文檔；第二是業務管理信息化階段，即利用信息系統以支持業務處理；第三是業務流程知識化階段，即利用從信息中發現、收集、整理、固化具有普遍意義的知識以優化保險業務和管理決策。

從信息化發展階段來看，中國保險業基本完成了信息化的初步建設，需進一步向知識化發展。而知識化正是中國保險企業全面管理集中、全面成本控制、全面風險防範、全面客戶服務和全面面向未來所必需的。

從業務流程處理的角度看，國內保險業企業採用了很多先進的系統、設備，搭建了多元化的綜合業務平臺等等，已有較完整的業務處理系統，但“前臺有餘無集中，後臺不足無支持”，“業務處理實現有餘，業務支持管理不足”難以對業務操作提供知識化支持。

從現代管理的整體高度來看，信息管理應該和知識管理有機的聯繫在一起，這既是保險行業信息化發展的進一步深入和強化，也是保險行業知識管理的基礎和開端。“知識”保險是知識經濟中最有生氣的部分，管理“知本”保險與管理“資本”保險有許多不同點：“資本經理”的主要任務是管理產品和管理，而“知本經理”的主要任務是管理標準、夥伴、客戶及價值鏈。而這些知識管理的內容可以統一在IT支持的知識化管理平臺上，將業務信息化與管理信息化整合。

　　二、中國保險企業未來發展的主要業務模式

保險業是信息密集型行業，混業、跨國、多渠道、增值及聯合經營成爲中國保險企業未來發展的主要業務模式，同時，在行業“信息不對稱”和員工“知識不對稱”的雙重壓迫下，傳統“面對面”、“一對一”的展業模式很難滿足這種發展的需要。保險業信息化不僅僅是爲了向員工和客戶提供一批簡單的海量信息，而是要通過對員工的知識化，從而向客戶提供個性化的保險服務。

在“以保額爲中心”向“以保戶爲中心”的戰略轉變過程中，如何構建保險業信息系統和知識管理平臺，支持面向未來的混業、跨國和多渠道經營模式已經成爲國內保險業2005年信息化建設的瓶頸。與前臺信息系統建設相比，後臺的支持和管理系統則遜色得多。以CRM（客戶關係管理）系統爲例，CRM基本還限於呼叫中心，缺乏深入的客戶信息分析及與後臺可集成的銷售業務操作功能。也就是說，CRM的應用，雖然能夠在業務處理上緩解這些壓力，但是CRM不能夠爲這些業務處理過程提供知識支持。而且，CRM實施也需要知識管理來推動。

真實的、全面的客戶信息是CRM的'一個基本前提。信息質量不高，成爲許多保險企業CRM實施的一個重要制約因素。當今保險行業的客戶信息不一定準確：保險產品大都通過業務員、經紀商和代理商進行銷售，客戶信息的採集工作都是由他們來完成的。爲了保障自身利益，保險中介人常常採取隱瞞客戶信息或提供虛假客戶信息的做法，將客戶信息掌握在自己手中，導致保險公司所掌握客戶信息的虛假性和缺損性較爲突出。

　　三、CRM的實施

根據CRCC2004年的一份調查報告顯示（如圖1），國內70％的保險公司都已經實施或正在實施CRM。

但是，保險公司對於CRM應用的主要還限於呼叫中心，沒有能夠真正發揮CRM系統的作用。而且保險公司在實施CRM系統過程中遇到的第一個難題就是：如何保證客戶信息的真實性同時，呼叫中心的功能還是限於服務功能，不能夠實現市場和銷售的功能。

對於呼叫中心來說，也面臨着同樣的問題多元化的業務模式使得員工必須面對越來越快的險種更新和客戶個性化需求；這些給呼叫中心的員工帶來的一定程度上的壓力，導致企業服務效率的低下和很多員工的離職，在很大程度上影響運營成本和客戶的滿意度。因此，如何提高呼叫中心的員工對客戶問題的一次解決率，以提高客戶滿意度並降低服務成本；怎樣在短時間內對員工進行更有效的培訓等等，都是迫切需要解決的問題。

完成“集中”只是數據整合的一個過程，而不是最終目標。如何有效管理和利用集中的數據，是保險公司必須面臨的一個問題。同時，爲了在激烈的市場競爭中取勝，保險公司運用先進的技術手段，增加特色服務，以此提高其品牌知名度與業務服務水平。公司需要與客戶進行良好的溝通，需要提供真正以客戶爲中心的服務，需要吸引更多有價值的新客戶，留住老客戶。因此，建設功能全面而真正有效的呼叫中心就顯得極爲迫切。

（一）呼叫中心是保險公司面向顧客的窗口

公司希望通過呼叫中心，能夠將所有和顧客相關的知識和信息都及時地反映到呼叫中心，建立從企業中各個面向顧客部門到呼叫中心的信息和知識流，使呼叫中心真正成爲顧客的幫助中心和信息中心。然而，由於沒有流入呼叫中心的信息和知識流，呼叫中心實際上只起到了電話轉接員的作用。

因此，呼叫中心職能需要做出的轉變：由傳統的客戶服務中心向信息收集中心、營銷中心和客戶服務中心轉變。呼叫中心不僅僅是信息流入方，同時也要產出其他部門所需要的信息：呼叫中心可以直接接觸到顧客，最瞭解公司的產品和服務在什麼地方最容易出問題，客戶最希望獲得什麼樣的東西。呼叫中心在接受其他部門的信息流入的時候，也應該挖掘自己和顧客接觸過程中的一些有價值信息，爲其他部門提供支持，在這種雙向交流反饋中，形成良性循環，爲顧客提供更好的產品和服務。

從呼叫中心開始實施知識管理，可以減輕呼叫中心的壓力，並針對一些常見的問題引導客戶進行自助服務以降低服務成本，有效地管理呼叫中心在工作過程中積累的技能和經驗，使這些寶貴的資源不因人員的流動而流失。

（二）實施：人、流程和技術的整合

呼叫中心的知識管理取決於“七分人的因素（如戰略、組織和績效）、兩分流程因素、一分技術的因素”。保險公司將其知識管理策略定位於“知識與最佳實踐傳遞型策略”。即注重現有知識的重用，力圖提高現有知識的重複利用率，來提高呼叫中心的業務運行效率，提高員工的素質，爲客戶提供更加令人滿意的服務。

1．基於知識形成戰略，爲知識管理實施推動達成共識。爲了在呼叫中心中成功地集成知識管理，公司項目管理人員可以從分析呼叫中心需要實現的具體目標入手，將知識管理的目標與公司的發展戰略緊密聯繫在一起，從而找出知識管理內在的根本驅動力。爭取企業各個層面人員的持續支持，按照具體需要和目標，量體裁衣地實施知識管理流程和工具，界定呼叫中心所需的知識規模，並建立監控機制和衡量成功的標準，以實現知識管理從員工發展、優異運營、服務領先、客戶忠誠方面對企業戰略的達成起到積極而且巨大的推動作用。

2．將呼叫中心轉變爲學習型組織，爲知識管理實施提供實施保障。呼叫中心實施知識管理是一個系統的過程，需要各個方面的支持和配合。公司可以在實施知識管理的過程，從以下幾個方面來保障知識管理實施成功的。

（1）認知方面的保障：利用各種途徑，包括各種媒體、研討會、案例訪談和各種教育培訓的機會對各個層次的相關人員進行理念、方法、技能的宣導與培訓。

（2）變革管理方面保障：有效的變革管理大大促進了知識共享文化的形成。

（3）爭取企業最高層明確持續支持的保障：保障知識管理的順利推進。

（4）項目資源投入方面的保障。呼叫中心的知識管理項目包括管理諮詢和信息系統實施兩個大的階段，在這期間，企業投入了較大的人力和財力。

（5）制度方面的保障：除了系統使用方便、簡單、有效，並且能夠滿足公司業務在知識管理方面的要求等技術因素之外，還建立了一套嚴格的管理制度進行保證，制定了相應的業務流程和管理制度規範員工對知識管理系統的使用。

3．再造業務模式，將知識管理與呼叫中心業務流程整合。一直以來，保險公司呼叫中心定位模糊，呼叫中心大都業務與服務脫節。公司的呼叫中心從表面上看是與業務相關的，但實際對公司的業務發展可以帶來幫助卻很少。有些連簡單的保險諮詢都不能說得十分清楚。因此，項目組針對呼叫中心的業務流程，採用了知識歷程圖、知識網絡圖等知識管理工具，以“客戶爲中心”，從業務流程梳理入手，開展知識管理實施工作。

（三）知識管理制度

知識管理是一門對機構信息和知識資源進行系統化管理的科學。根據其產生的背景，可定義爲“在企業內部將知識(包括顯性知識和隱性知識)和信息作爲一種資源進行組織、管理、交流和保護的管理行爲”。隨着知識經濟時代的到來和市場的全球化．知識對企業發展的重要性日益突出。企業間的競爭不再侷限於傳統生產要素上的競爭，而是越來越多地體現在吸收新技術和創新能力上。保險公司屬知識密集型行業，知識對其增值和創新起到了至關重要的作用。經過多年的經驗運作，國內各保險公司在營銷、精算和投資等方面都積累了大量知識，比如以隱性知識形態表現的業務員在實踐過程中積累的無法用文字或公式來表達的經驗，以顯性知識形態表現的數據庫、文檔報表等，公司內部存在着有效管理與發展現有知識的迫切要求。此外，我們還必須看到，公司和其同行、中介機構以及客戶之間共享知識同樣對企業競爭優勢有重要影響。然而在很多情況下，我們並沒有意識到知識的重要性，或者意識到了但不善於對知識進行管理，比如保險公司人員流失而引起的知識流失，低估產生和獲取知識的價值，阻礙知識的交流及共享，對已有知識的二次開發不足以及對不該外溢的知識缺少保護等。

因此，我們需要有一個適合的知識管理制度。

1．建立知識管理部門並設置專業人員。爲了推動整個保險公司知識管理戰略的有效實施，企業需要設置獨立的知識管理部門或知識管理小組，並配備相應的專職人員和兼職人員(由有經驗的專業人員兼任)。知識管理部門的組織機構一般分爲兩個層面：一是設置在機構總部的核心層人員，主要從事制訂公司知識管理的戰略、運作機制和管理準則。二是分佈於各個分支機構的外圍人員(專職或兼職)，偏重於具體實施和操作有關的戰略、計劃和具體宣傳及交流活動，在基層推動各部門和相關人員積極有效地參與機構、部門、崗位和個人的知識管理工作(如貢獻知識資源、提供意見反饋等)，實施知識庫和交流平臺的日常管理和協調工作(組織特殊需要的知識資源和專家渠道等)。

2．建立客戶關係管理體系(CRM)。在知識經濟時代，最有競爭力的營銷是提供知識營銷。通過信息數據庫，科學地、系統地記載客戶及潛在客戶的商業信息、情報，通過富有意義的交流溝通，來提供滿足甚至超出客戶要求的服務，以贏得客戶，並將偶然的客戶變爲長期忠誠的客戶。目前，不少中資保險公司仿效外資保險公司的做法，紛紛設立客戶服務中心或服務部門，但要完善和深化服務職能，尚須在知識管理方面下大功夫。我們可以採用調查問卷、業務員或中介人收集、設立服務熱線電話以及利用因特網技術建立服務網站等方式挖掘客戶資源，獲得客戶信息和知識。

只有瞭解客戶對不同保單或服務的反饋意見，才能設計出符合市場需要的產品和服務，才能與客戶建立忠誠的合作關係。

3．與相關單位建立知識聯盟。知識聯盟不僅能優化保險產品和服務，而且能從根本上改善知識結構，擴大專家渠道，加強合作關係，提高市場競爭力。可以嘗試與客戶、保險中介機構、保監會、境外保險公司等羣體之間進行知識交流和共享，可與之合作開發新險種，修正舊險種，聯合作好防災防損等工作。

　　四、結語

總之，知識管理的實際意義在於“將知識資源作爲資產進行管理”的理念，而並非追求系統和形式完備。知識管理如果有效地融合到保險公司現有的管理體系中，可望爲保險公司創造巨大價值。

　　【參考文獻】

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