汽車營銷的策劃案例

豐田汽車案例

1994 年的全球 500 家最大公司排名中，豐田公司居第 15 位，銷售額達 881 億美元。

日本製造 往往是 質量差的劣等貨 代名詞。此間首次進軍美國市場的豐田汽車， 1 60 年代以前。同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嚐膽，重新制定市場策略他投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國市場及消費者行爲進行深入研究，去捕捉打入市場的機會。

豐田發現美國的汽車市場並不是鐵板一塊。隨着經濟的發展和國民生活水平的提高， 通過調查。美國人的消費觀念，消費方式正在發生變化。汽車消費上，已經擺脫了那種把車作爲身份象徵的舊意識，而是逐漸把它視爲一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作爲輔助車： 1973 年的石油危機給美國家庭上了一堂節能課，美國的大馬力並不能提高本身的使用價值；再加上交通阻塞、停車困難，從而使低價、節能、耐用的小型車成爲消費者追求的目標。美國一些大公司都無視這些信號，繼續生產以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在對手製造了機會。

也並非沒有競爭對手， 美國的小型車市場上。德國的大衆牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司僱用美國的調查公司對 大衆 汽車的'用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了大衆牌汽車的長處和缺點，除了車型滿足消費者需求之外大衆牌的高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是衆多用戶對 大衆 車的抱怨。

以大衆牌汽車爲目標， 於是豐田公司決定生產適合美國人需要的小型車。取其長處，克服其缺點，生產出按 美國車 進行改良的 光冠 小型車。性能比大衆牌高兩倍，車內裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進去了

要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。當時，市場調查和市場細分只解決了 生產什麼和爲誰生產 問題。豐田公司遇到問題有三：

1 如何建立自己的銷售網絡；

2 如何消除美國人心目中的 日本貨就是質量差的劣等貨 舊印象。

3 如何與德國的小型車抗衡。

有人有 之中如何進入市場呢？美國人質量觀是以 產品與設計圖紙相一致 爲衡量標準， 面對挑戰。而豐田則是把質量從顧客的立場出發，把 顧客的要求 作爲自己提高質量、改進產品的目標。銷售人員不厭煩地面對面徵求顧客意見，以及在生產中廣泛開展合理化運動和質量小組活動則是這一策略得以實現的保證。爲了吸引客戶，豐田公司在進入市場的早期採用了低價策略， 光冠 定價在 2000 美元以下， 光冠 定價爲 1800 美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經銷商中的賺頭也比別人多，目的人們心中樹立起 質優價廉 形象，以達到提高市場佔有率，確立長期市場地位的目的而不是拘泥於虧與賺的短期利益。

豐田公司爲佔領市場，此外。實施了經營、售後服務和領配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的顧慮。 1965 年在 光冠 車進入美國市場前，豐田公司已在美國建立了 384 家銷售、服務 一體化 零售店。每個店都設立了供應零部件的門市部，並配有懂禮節、技術精的維修人員，售後服務上給豐田車的客戶吃了定心丸.