害羞者怎樣成功演講

對許多自認“性格內向”、“不善交際”的專業工作者來說，一旦從“做事”走向“帶人”的管理職，有時意味的未必是好運，反倒可能是一種災難。但是也有許多害羞內斂的“shyprofessional”，仍然能成爲非常好的領導者。他們是怎麼做到的?

臺灣愛普生科技董事兼副總經理李隆安，高興時有張圓圓的笑臉。在愛普生17年，他不僅是公司決策核心，大小員工都暱稱他一聲“李桑”的李隆安，更是部屬喜歡吐露心事求教的大家長。

如果不是出自李隆安自己口中，任誰都不會把“悶騷”、“內向”、“害羞”這些形容詞跟他聯想在一起。

然而從小被教育“小孩子有耳無嘴”，臺灣工業技術學院畢業的李隆安，年輕時確實很爲不擅溝通的個性所苦。1985年，他進入愛普生，公司上下不過30個員工，每個人都被他罵過，個個對他感冒至極。更糟的是，當他好不容易升上小主管，帶領手下5名幹部，正要有所做爲時，竟然4個人先後離職，整個團隊瀕臨瓦解。

事實上，李隆安對工作求好心切，忙起來經常睡在辦公室。他的專業深受上司賞識，但是得不到部屬支持，挫折感一樣揮之不去。

他不能理解，明明自己沒有惡意，旁人眼中，他卻既嚴肅又不近人情，“不用扮就是黑臉”。

直到有一回，李隆安獨自赴日本受訓，碰巧坐骨神經痛發作，異地生病格外淒涼，才觸動他認真思考：“我在幹什麼?爲什麼自己累，別人也不開心?”

當年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相識?

對許多自認“性格內向”、“不善交際”的專業工作者來說，一旦由專業職被擢升爲管理職，從“做事”走向“帶人”，有時意味的未必是好運，反倒可能是個人的一種災難。

　　四分之一的害羞人口

這種生涯轉換的瓶頸，在技術導向的科技界又更明顯。

“我很害羞，我能領導嗎?”許多30歲上下，面對專業與管理兩條不同升遷管道的工程師，在抉擇時，都因此倍感猶豫與困擾。

其實，當初選擇專業職投入，而非與人廣泛接觸的業務或行銷，某種程度已經反映出個性的傾向。“就是喜歡機械、數字、工程;喜歡專注，”華邦電子人力資源處處長範祥雲觀察。

獨立作業的工作型態，當然更強化這種特質。凌陽科技技術資料室課長林建榮，先前當過5年工程師，他描述生活經常是：“兩、三天都在一個技術問題上打轉，跟着吃飯吃不好，睡覺睡不好，”自然沒有心力投注在其它事情上。

這樣幾年累積下來，一下子要扮演管理的角色，處理各種與人相關的問題，當然難免措手不及。

根據美國非正式的研究，大概有四分之一的人口，屬於“內斂型”人格。這些害羞的專業人士(shyprofessional)，喜歡思考更甚於社交;善於獨力完成工作，更甚於與人建立關係。也因爲在工作上表現優異，他們經常是老闆得力的助手，很容易進入行政體系。

然而，撇開升遷帶來的成就感，從專業走向管理，既要適應角色轉變，又要克服性格框架，確實是個如人飲水，冷暖自知的難題。

　　1、從與人互動開始改變

首先要面對的壓力，從最簡單的跟人互動開始。

一家電子公司，剛升上法務室主任的女性主管就說，以前她進辦公室，總是筆直朝自己的座位走去，不喜歡東張西望。現在她不但會刻意環顧四周，還會跟每個同仁找話題寒喧，好拉近距離。

短短一段路，走得戰戰兢兢，她誠實地說，實在很不習慣。但她也不希望同事對她繼續停留在“獨來獨往”的印象。只是，“自己難免變得很敏感，更羨慕起別人能那麼輕鬆自在”。

而念茲在茲，隨時提醒自己改變習以爲常的`溝通模式，幾乎是免不了的日常功課。

凌陽科技技術資料室課長林建榮，今年2月才離開工程部門，改接內部技術文件管理。這不但是林建榮第一次當主管，而且一口氣就要帶領部門中4位女將。

即使大學在舊金山攻讀信息科學，比起一般工程師，林建榮已經多出豐富的國外生活經驗，但對這個新職務，他還是絲毫不敢大意。

以往跟工程師談產品規格、開發，不管用的語言、定義，彼此都很清楚。現在業務牽涉到跨部門協調，“用字遣詞都要很小心，”他笑着說。有時候擔心對方誤解，回頭還要“趕快用e-mail再溝通一次”。跟女性相處，太太更成爲當然的諮商專家。

畢竟，“做事是科學，帶人是藝術，”李隆安說。當年他就深刻嚐到箇中痛苦。工作能力再強，若是少了與夥伴良好互動，“無法分享，知識變得很有限”、“成果也不會被重視，”他一語道破。

所以他從日本回來，下定決心改頭換面。李隆安不但自掏腰包，花了3萬多元參加卡內基的溝通課程，又開始接觸佛法，還在家裏浴室的鏡箱貼上一張微笑的臉，每天學着對鏡子微笑。

如此“內外兼修”，才練就他今天的親和力。

乍看之下，要順利由專業職轉換到管理職，似乎並不容易。終究人的個性不是橡皮筋，很難有無限拉扯的彈性。

但是換個角度看，透過改變的過程，很多人也因此發掘出連自己都意外的潛力。

　　2、相信自己的潛力

套句成語，就是“不經一事，不長一智，”巨有科技總經理賴志賢笑着比方。

雖然站在浪頭上，投入的是臺灣下一波最有競爭力的產業——ic設計服務，但是賴志賢看起來就像路上最普通的工程師，說話說到興起，還會不自覺地搖搖手，跟着露出靦腆的笑容，完全沒有當了十幾年老闆的架勢。

儘管小時候想過要當企業家，但真正從工程師到ceo，對賴志賢卻完全是偶然。他本來在合德半導體(合泰半導體前身)工作，但後來公司要遷去新竹，不願跟着南下的賴志賢，就起了創業的念頭。

比起中階經理人因拔擢而轉換職務，賴志賢面臨的衝擊更大——不但對內要當火車頭，還要承擔成敗，對外打天下。

他回憶自己起初拜訪客戶，經常語塞。“不知道該講什麼，”賴志賢描述。

1998年，巨有本來打算上櫃，第一次面對滿堂的法人、股東，“腦袋一片空白，”尷尬的場面，更令賴志賢印象清晰。

即使對同仁，他都有不知從何開場的時候，“總是先從檢討案子開始，”賴志賢不好意思地笑笑說。

但他對這些不以爲意，反倒很坦然：“不多試試，臉皮怎麼會厚?幾次就習慣了。”後來，賴志賢又到企經學會上了一年多mba課程，慢慢在公司裏談到願景、策略。“每次都感覺可以再改善，就會愈來愈好，”他歸納心得指出。

其實，不管再內向、再害羞的人，專家都不建議還在沒嘗試前，就畫地自限，打退堂鼓。

“沒有人是真正排斥人的，”華邦人資處處長範祥雲認爲，大多數人對別人都有善意，癥結在“沒有適當的方法表達。”

這時候，企業扮演的角色，不應該只是“趕鴨子上架”，更要積極地助員工一臂之力，幫他們跨出自我的藩籬。

範祥雲自己就是個好例子。

　　3、企業也可以助一臂之力

中正大學數學系畢業後，範祥雲繼續攻讀mba，後來才跨入人資領域。不同於許多人選念數學，只是聯招分發的結果，範祥雲的答案很出人意表：“我真的覺得數學有趣，而且我不喜歡跟人打交道。”

他剛進華邦，起初負責薪資。一開始，範祥雲照舊不愛跟人說話，還動輒把部隊裏的管教方式帶進公司。典型數學人的思考模式是：部屬寫文件，沒有清楚的前提，不收;他們有不會的問題，還會發張考卷下去，3天后來考試。

只是華邦沒讓範祥雲我行我素太久。在華邦內部行之有年，對主管有套系統性的培育體系。通常幹部在晉升前，必須由上司先觀察他的管理弱項，受訓後3個月，再彼此討論進步的狀況。

而訓練內容，就是先告訴幹部幾個簡明的原則，讓他覺得有用，然後慢慢改變思考窠臼。

比如，先學會尊重部屬。範祥雲舉例，從前習慣脫口而出：“你這是什麼問題?!”得修正成：“你這個問題很好。”才能繼續對話。

“只要成功一兩次，就會發現管理原來沒有那麼難，”範祥雲笑着說，他不但做事方式跟着有了調整，連觀念上，都成了“訓練的忠實信徒”。

　　4、善用個性強項

事實上，對專業工作者而言，溝通與人際關係固然常是管理的門檻，但與其把所有心思都花在彌補缺點上，不如善用個性的長處，反而更能建立個人的領導風格。

深思、樂於傾聽、有同理心，甚至是行動力，都是內斂型的經理人可以好好發揮的優點。

華義國際技術長張家齊，也是平常話不多，“惦惦型”的工程師。連他自己都知道：“我不笑的時候，看起來很兇”。

8個月前，他以空降部隊的姿態進入華義，帶領70人的遊戲研發團隊，他不諱言，不管是處境或團隊規模，都是個人生涯空前的挑戰。

與其在表情上下工夫，張家齊的做法是：“真的滿足部屬想要的工作環境與成長”。他發現研發環境長期不佳，地板很髒，就立即要求清掃，同時禁止抽菸。

他也調整部屬的職級，幫他們爭取加薪，做生涯規劃。甚至有需要，就一對一深談。

透過具體行動建立信任，“跨過這條線，感官上的障礙就不存在了，”張家齊笑着說。

而靠誠意打動人心，張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的夥伴。過去幾次工作經驗中，最後許多同事都願意跟他共去留。

當領導的典範與時俱進，天生活躍外向、睥睨羣倫的領袖魅力，未必永遠是主流。內斂、堅毅的特質，反而在這個時代中，透過《從a到a+》、《默默領導》等暢銷的管理論述，廣爲強調與流傳。

　　新的領導模式

很多臺面上的企業家，譬如宏達國際總經理卓火土、凌陽科技董事長黃洲傑，都是沉默少言的類型，卻絲毫不影響他們的領導魅力。

一路從迪吉多計算機跟着卓火土創業，宏達oem事業部營運副總經理劉慶東，跟着卓火土打拼十餘年，就深爲他的的遠見、追求卓越的精神所折服。即使，“對大衆講話，實在不是他的長處。”

從部屬的角度，林建榮觀察，黃洲傑所以能帶動凌陽，也在於他“承諾員工的事情都能做到”，大家“相信實在的東西更勝於言語”。

你也是羞怯不擅社交的典型嗎?不管是過來人的經驗，或者潮流的走向，應該都讓你更有信心，嘗試不同的階段，走出更開闊的舞臺。