企業如何設計年終獎？

有的公司根據年初設定目標的完成情況來兌現，有的則沿用三十年不變的老原則。不過，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則，再多的物質獎勵只會適得其反。

以方正集團爲例，方正員工可以拿多少年終獎，完全根據年初設定目標的完成情況來兌現。謝克海稱，每個下屬企業的老總會在年初簽訂目標責任書，責任書上則規定了一年的kpi(關鍵績效指標)，“有的企業側重利潤，有的聚焦市場份額，有的以創新爲導向，還有的關注應收應付，新產品佔銷售比重等等”，hr年末再和戰略部、財務部一起去考覈。

據介紹，方正員工的收入分爲a(固定工資)、b(年目標業績獎金)、c(超額利潤獎金)和d(特別獎金)。

其中，a在平時就發放給員工，剩下的b則根據年底考覈的成績發放，c則是超額完成目標責任書中利潤目標後的獎金。

謝克海表示，“對方正的員工來說，年初確定年目標收入，其中目標年終獎的權重高的可佔年目標收入的50%，而年底計算實得年終獎金時，因要考慮個人業績實現係數與團隊業績實現係數，僅b部分個人年終實得獎金可能就差別巨大，同一級別相差五六倍是常見的。而綜合考慮c和d的部分差距就更大了。”

爲確保所有員工真正關注本業務單元、本部門及本企業目標實現情況，方正使用了“個人業績實現係數×團隊業績實現係數=年度個人獎金係數”的模式。謝克海認爲這種做法也從根本上解決了很多企業平時提倡團隊精神，而到計算報酬時只談個人、不談團隊的做法。

在方正的這位首席人才官看來，這種模式真正體現了“資源向優秀人員傾斜”的激勵原則。當然，“巨大差異”表達的信息不僅是年終獎金、更包含着巨大的認可。其一直強調“認可”兩個字的價值，因爲“認可”的激勵作用通常遠大於年終獎金，當然認可的方式有很多，“例如鼓勵性談話、業績反饋、納入後備人才庫、輪崗、項目參與、有計劃的安排培訓等。”

無獨有偶，華誼集團今年也將績效目標作了進一步細化。原先，集團對二級公司的考覈僅限一個總的銷售數字，如今，集團開始將任務細化分配到二級公司和總部各部門，由大家“簽字畫押”，通過明晰權責來更有針對性地激勵員工。

“危機之後，我們要保證核心人員不受影響，不僅不受影響，薪酬還要完全市場化，”華誼集團總裁劉訓峯稱，“譬如一些技術專家，他們的獎金非但不能降，反而還要增加。否則，其他企業隨時都會把他們挖走。”

劉訓峯表示，“高級管理人員的工資只有市場水平的一半，一般性崗位員工的工資卻遠遠高於市場平均水平。”這種體系造成的直接後果就是“高水準人才流不進來，基層員工流不出去”，眼下，華誼正從總部着手，逐步推進薪酬改革。

需要指出的是，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則，再多的物質獎勵只會適得其反。眼下，不少hr不惜增加人力物力，追求與衆不同的激勵策略與不斷翻新的獎金計劃，但如果員工認爲不公平而帶着消極情緒投入工作，薪酬激勵的作用也就蕩然無存。

對此，美世公司的諮詢總監趙素娟建議，“薪酬資源傾斜時，hr必須認識到傾斜不是單方面的，而是公司對員工的能力和業績的認可和期望。換言之，這個員工需要付出更多精力，作出更多貢獻，這樣才能創造出內部公平性的氛圍，也不會挫傷其他員工的工作熱情。不少hr是隻知其然，不知其所以然。”

怎樣備好“無米之炊”?

不發或少發年終獎，也許將影響着員工的士氣。hr主管們要想方設法地做好“無米之炊”，換言之，他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段，在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。

根據美世諮詢的調研，50%以上的公司表示會發2009年的年終獎，有4%的公司表示不發。

雖然只有五成企業明確表示會發放年終獎，但一些帶有“回暖”標籤的行業，核心員工也許能獲得比往年更多的獎勵。

焦健表示，地產和金融這兩個受宏觀經濟影響較大的行業，上半年的薪酬大幅回落。但由於行業表現在下半年逐漸轉好，因此這兩個行業的公司，將考慮以多發年終獎的方式，來對核心人才進行激勵。

不知道員工對這種“補償”的做法是否領情，但根據調查，年終獎的數額發放得當，倒是挽留那些有跳槽心思的員工的“感情牌”。

不過，在劉訓峯看來，年終獎不過是留住核心人才的其中一種手段，吸引人才的`關鍵還在於企業的管理企業首先要有一個明確的戰略願景，業務也要相應梳理清晰，這樣才能使員工認同公司的前景。

在清晰的願景之上，管理者就需要將人才激勵與戰略目標緊密地匹配起來，通過薪酬體系來推動公司的戰略主張。

經濟完全復甦尚需時日，各行業回暖的速度也參差不齊。眼下，仍有不少公司在危機的邊緣掙扎。對hr們來說，在停發或少發年終獎之後，讓員工積極地投入工作似乎成了一項艱鉅的任務。這時，hr主管就要想方設法備好“無米之炊”，換言之，他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段，在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。

在太和顧問做的敬業度調查裏，有五個維度可以影響員工的敬業度。從圖表可見，薪酬福利並不是決定着員工是否敬業的關鍵因素。員工更關心自己的工作環境與工作職責的分配是否合理。但如何針對不同崗位的員工的需求，來給予相應的支持，是人力資源部門需要關注的事情。

“打個比方，對一般員工來說，薪酬福利可能是他最大的驅動因素，如果公司能解決他的薪酬，就能把他的敬業度提高很多。而對中層管理人員來說，公司能不能充分授權或許就是影響他敬業度的關鍵因素。此外，對一些高層而言，老闆的領導力及對他們的信任，對他們來說驅動最大。從這個角度看，公司應該在哪些方面下功夫，要具體分析企業文化，並診斷員工處於什麼狀態。”趙素娟指出。

不久前，睿仕管理顧問公司在全球作的員工敬業度調研也證實了這一觀點。睿仕分析了91個可能影響敬業度的因素，最終發現“對員工核心價值觀的個人承諾”是提高敬業度的最主要動力。排名前三的因素還包括了“以公司產品和服務爲榮”，及“相信員工的觀點會受到重視”。

平時的功夫下足了，年終的那筆獎金不過是整個系統裏的一部分，並不會對公司士氣和員工的敬業度，產生直接的衝擊。“薪酬只是最量化最表象化的指標之一，”焦健表示，“做好薪酬結構、考覈的調整，以及找到員工訴求，並解決員工訴求，纔是更爲長期而重要的事情。”