年終獎的價值內核
趙建爽(以下簡稱“趙”):年終獎發放是現代企業管理過程中績效考覈的自然結果。年終獎的績效考覈包括年度、季度、月度等不同時間層次,是基於季度和月度考覈累計的結果,並不是到年終的時候纔有。年度考覈有非常具體的計算標準,即年度要跟季度掛鉤,季度要跟月度掛鉤。這樣一種掛鉤模式,是年終獎發放的重要依據。因此,年終獎的發放並不是管理者憑感覺,認爲誰幹得好誰就幹得好。
記者:據瞭解,目前國內有許多企業的年終獎大多采取保密發放的方式。與國外企業的績效考覈及相對應的獎懲機制相比,這種方式是不是很有中國特色?
趙:年終獎保密這種方式國內有,國外也有。如我在美國5年工作經歷中,老闆也會在年終給發個紅包。年終獎基於績效考覈的體系與制度設計應該說是透明公開的,公司的所有員工也比較清楚明白。要說中國特色,可能由於種種原因,老闆對那些在年度工作中有特殊貢獻,或在某些方面有特殊能力,或者基於總體考慮,採取祕密發放年終獎的方式或在私下裏再給個紅包。畢竟,現有的考覈體系設計得再合理,也可能存在某種缺陷,使某些員工應得的獎勵沒有顧及到。因此,在這些公開的績效考覈之外,老闆或管理者進行相應的調整也是合理的。
記者:相對於企業的績效考評與激勵體系建設而言,總體上如何評價年終獎?
趙:完善的績效考覈和管理機制更在過程之中,年終獎只是整個激勵體系中的一部分。就企業經營而言,無論好的還是壞的績效結果,年終都是無法改變的。從這個意義上講,過程考覈激勵比年終獎更重要。
年終獎的發放與否,應該是有利潤就發獎,沒有利潤就不發獎。如果有沒有利潤都發獎,這樣對企業來講是不負責任的。事實上,即便是發了年終獎,可以肯定地說沒有一個公司的所有員工百分之百滿意。也就是說,拿到年終紅包的人,不見得對這個公司的'滿意度有多高。不過,作爲企業來講,應改變過去那種憑老闆好惡給個人發紅包的情況,逐步建立一套將激勵與績效考覈相結合的制度化管理模式,儘量把制度本身和結果透明化。
解讀年終跳槽現象
記者:我們都知道,拿年終獎走人在國內就業市場幾成規律,與之相伴隨的就是一年一度、年年相似的跳槽與招聘高峯期來臨。如何評價這種現象?
趙:這種現象是人本性都是自私的自然反映。當員工認爲自己在企業得到了他應該得到的,他可能就會作其他選擇。能不能留人,起作用的並不是年終獎這個惟一的因素。興趣愛好、收入預期、職業發展空間、自身素質能力及更好的機會出現等,都將對員工的去留產生影響,發揮着不可替代的作用。
不可否認,當前國內就業市場中拿年終獎走人幾乎成了規律,但這不怨企業家和管理者,而是多方面因素共同作用的結果。改革開放二十多年來,應該說中國民營企業在規範化經營管理能力上向前邁進了一大步。目前,國內企業正處在市場大變革時期,正在從原來的游擊隊狀態慢慢地向正規軍轉變。在這一過程當中,方方面面不完善也在情理之中。總體上看,中國社會目前總體上還很浮躁,所有的人都想去抓機會,都想快速致富,都想去掙大錢,都想去做摘果子的工作,沒有人或者很少有人能夠腳踏實地去做事。從某種意義上講,頻繁跳槽正是這一市場變革時期、這種浮躁心態的必然反映。
拿年終獎走人,頻繁跳槽同時也暴露出職業成熟度的問題。我在美國公司工作,從來沒有老闆跟員工做政治思想工作的。在美國人心目中,我在這兒工作,拿這份工資,我就必須對得起這份工作。這是一種很純潔的概念,不需要企業再去教他。在中國就不一樣,今天害怕這個走了,明天害怕那個走了,這表明有些員工連最基本的敬業精神都沒有。近幾年來,國內有關職業經理人是一個熱點。但經過一段時間的實施,卻暴露出職業經理人的素質、誠信等系列問題。因此,從職業成熟度的角度來講,中國就業市場與國外相比相差太遠,沒有遵循基本的職業道德、就業準則,沒有把工作像人家那樣上升到敬業精神的高度。
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