薪酬福利 績效薪酬的體現方式
薪酬福利 績效薪酬的體現方式
績效薪酬制度正在衆多企業得以實施,這固然因是可喜可賀之事,但不容忽視的一個問題是績效薪酬方案在設計時極可能出現偏差。舉一個目前最爲常見的問題爲例:績效薪酬究竟應做加法還是減法?
【案例一】某培訓公司對員工實施績效掛鉤的薪酬方案。
最早實施的第一種方案是基薪+獎勵的模式。具體而言,基薪約爲1500~2000元,員工每月招商數指標爲30家客戶;超過指標,按每家客戶獎勵50元的標準發放獎勵;如果達不到30家,則無獎勵也不扣薪。
爲激發員工的積極性,該公司管理層後又推出第二種績效薪酬方案,即低基薪+高提成。具體而言,基薪一律降爲500元,另外,員工每招商一家客戶,獎勵100元,上不封頂。
試問,上述兩種方案孰優孰劣?
【分析】
按第一種方案,如果員工的招商數達到30家客戶,則其總收入爲1500-2000元;如果達到40家客戶,則其收入大致在2000-2500元。也就是說,如果員工的招商數達不到30家客戶,則只能得到基薪數即1500-2000元。這一方案的"弊端"在於,通常情況下,水準較低或初入此行的員工更關注薪數,並可能由此而降低爭取更多客戶數的"進取心"。
第二種方案,如果員工招商數達到30家客戶,由其收入爲500元+3000元=3500元,這就比第一種方案的收入增加了許多;假如招商數達到40家,這應說是頗誘人的.數字了。但問題的癥結在於,如果員工的招商數達不到30家客戶,那麼,或者是員工招商數在10--15家客戶之間,則其收入基本與第一種方案持平;或者員工的招商能力只能做到5家客戶,則問題凸現,即員工收入只有1000元。
總的看來,第二種方案似乎更突出"優勝劣汰"的特點,但也隱藏着許多問題,比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響,一是推廣項目本身的影響,;二是外界接受程度的影響;三是受定價策略的影響;四是受培訓師資因素的影響。因此,不能簡單也對上述二種方案做出孰優孰劣的結論。
其實,企業在轉嫁經營風險的同時,也給自身帶來了更多的風險。比如,員工流失的原因,即可能是外部因素導致其業績不佳和收入不高,也可能是員工自我感覺良好而欲另謀高就或自行創業。總之,仔細研究上述案例之後便可發現,任何一種薪酬均存在一個平衡點,作用就在於顯現你能招到什麼層次的人才:500元-1500元底薪的差距就表現在起始階段的人才檔次。
績效薪酬方案制定過程中的另一個麻煩問題是及格線的設定。試看下例:
【案例二】
某單位舉行TQM活動月。在實行QC活動中,要求次品率控制在3%以下。現在的問題是部分員工的次品率爲1%,部分員工次品率爲2%,還有部分員工次品率爲2.5%。那麼,對這三部分員工該如何分別獎勵?
這是一個績效及格線的典型案例,也是績效薪酬方案設計中的難點。有興趣的讀者不妨自行研究一下。
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