怎樣制定工資方案？

“關於薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發現，每講一次都會有新的收穫。今天我也是抱着一種學習的態度，一種學習的心情來與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發言和提問中，我們將學習到新的知識和方法。”這是深圳行天企業管理策劃有限公司曹子祥博士在JOB168HR經理人俱樂部第13期活動上的講話，他熱情洋溢的開場白簡潔而明快，頓時，拉近了同與會者之間的距離。

要合理制定薪酬

關於薪酬的話題是隨着一個具體的案例而展開。

案例：制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業工作五年了，月工資固定3500元，他技術水平高，工作努力，深得領導重用，考慮到領導對自己不錯，幾次5000的月薪的跳槽機會都放棄了，最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領導遞交了辭職報告書，楊軍很快在另外一家運動鞋企業找到了工作，月薪6000元，還有月獎，年終獎。楊軍走後，又有一批骨幹員工辭職，其中幾個人到了楊軍的企業。

那麼，大家從這個案例中看出這個企業在管理上存在什麼問題的?希望大家踊躍發言。

代表甲：

我們討論後認爲，最大的問題就是薪資結構不合理。一般公司中同樣的級別肯定有一個薪資的重疊度，員工級的重疊不高於6個，中層管理人員，主管級、經理級差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個已經是很誇張了，而上面這個公司，58003500最低起碼有5等以上，我想這是導致員工離職的直接原因。另外在楊軍走後兩個月內，又有一批骨幹員工辭職，這說明公司沒有及時處理這個問題。

曹子祥：

好，這個是從薪資的帶寬角度來談的。其實可以不從這個角度來談，可以更加有力度一點，對不對?下面誰願意再補充一點?

代表乙：

公司結構上面，這個3500和5800，它是直接導致離職的原因。爲什麼這個員工3500制定了一個標準，新來的卻是5800，爲什麼他高過我，難道是他的技術水平非常好?所以制定工資應該有個標準。

曹子祥：

我們在說這個3500和5800合理和不合理的時候，可能應該做一些假設。楊軍拿3500，因爲他所在的這個崗位和任職資格就值3500，而另外一個崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話，那麼公司的溝通有問題，沒給大家講清楚，什麼情況下你該拿3500，什麼情況下你該拿5800.就是說我們制定一個制度和標準，不是放到抽屜裏面，關起門來執行的，我們要想得到員工的認可，獲得好的收益，達到管理的效果，一定要讓我們的員工瞭解，其次是認同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實很高，值5800，但是沒有拿到5800，而新來的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什麼嘛，好，既然我這麼能幹，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有留爺處，老子不幹了。

這就是薪酬不公平，我們中國人最怕不公平。爲啥在改革開放以前，大家都很窮還沒事，大家的心態都還好，因爲大家都很窮，你沒錢我也沒錢，我沒房你也沒房。現在企業裏矛盾很多就是因爲不公平。那麼，現在誰願意再談一下這個案例中存在的問題?

代表丙：

我個人覺得，一個企業的薪酬不僅要有短期的激勵也要注重長期的激勵。楊軍一聽說新進來的同事的工資比自己高2000多，這個時候心理就不平衡了，這說明楊軍的收入主要來源是工資，而工資是屬於短期激勵，這就說明公司沒有長期激勵，或者說有但是沒有什麼吸引力。

曹子祥：

說得非常好!我們要學習這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過現象判斷問題。楊軍把工資看得那麼重，這說明工資是他收入的主要部分，這個公司可能沒有股票，沒有分紅，要是有的話，也可能很少很少的一部分，要麼是壓根對這個公司就沒信心，或者對老闆沒信心，你給我股票幹嘛，根本就是騙我的，是不是?

代表丁：

我發現有很多公司都有一個通病：重招聘，輕內部培養。很多企業招聘的時候打的工資比較高，這樣它招聘的機率比較大，在目前來說，分紅和股份都還比較少，工資還是佔比較大的比重。所以它爲了吸引人才過來，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說的，楊軍是技術人才，技術工種的人流動性相對來說是比較少，只要公司給他一個發展平臺和公平的薪資待遇，一般他們是不會走的，都會留在公司裏面。

曹子祥：

這樣的現象非常有意思，我把它簡單總結爲：招來的女婿氣走了兒。他們爲了吸引新的人，就開出了比較高的薪資條件，但是原來的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現象非常普遍。不僅在小企業有，就是在全國知名品牌的企業都有。

從這個案例中我們可以發現如下6個問題，這些問題也是在座各位設計薪酬時需要注意的。

1、薪酬內部不公平;

2、薪酬定得與市場價格不匹配;

3、沒有戰略導向性，也就是向對實現企業戰略目標貢獻大的崗位傾斜;

4、沒有激勵性，沒有激勵性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬;

5、利益要均衡，僱主和員工利益要兼顧;

6、沒有前瞻性;大部分企業的發展過程都是波浪形的，有好的和不好的時候，我們做薪酬就要考慮到好的時候，也要考慮不好的時候。

薪酬取決於三個因素

我們做諮詢的時候發現很多人喜歡把各種各樣的東西往績效考覈裏面裝，我們建議，其他零星的對崗位不是普遍意義的，不是常規的不要往績效考覈裏面裝，你如果把績效考覈裝得很大，就不可操作，不可操作的結果只有一個那就是不操作，績效考覈體現了公司的主張完全正確，獎金也體現了公司的主張，但是獎金是一項補丁，把績效薪酬沒有包括的東西臨時性的加了進來，例如一個安全獎，如果你把安全獎係數加到績效考覈中去就糟糕了，績效考覈往往是關鍵的業績指標，常規性的。分紅是從老闆的利潤裏面拿出一部分，這就看老闆是否願意實行利益一致化了。提成和銷售額相關。

三個方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個人對薪酬的影響，第二個是企業對薪酬的影響，第三個是外部環境。在一個企業裏面有很多崗位，我舉兩個典型崗位，總經理和清潔工，這兩個崗位薪酬肯定是不一樣的，爲什麼不同的崗位薪酬不一樣?工作難度不同，對企業的貢獻不同，承擔的壓力不同，最重要的還是對企業的貢獻不同。同一個崗位在不同的時期不同的條件下對企業的貢獻一樣嗎?也不一樣，這也就是爲什麼要體現公司薪酬激勵性的.原因。

第二個我想你們來說說，不同的企業爲什麼選擇不同的薪酬戰略。

代表甲：

我個人的觀點是首先取決於企業的戰略發展，他處於怎樣的發展階段，如果處於開拓期，他可能比較注重產品的研發和技術網絡的建設，對營銷和開發人員比較傾斜，如果進入一個穩定期，他側重於產品質量和客戶服務，另外還取決於企業文化，象外資企業與國內企業同一個崗位差別是很大的，與企業文化、價值取向有關。

曹子祥：

同樣的崗位在不同的企業待遇爲什麼不一樣呢?那位代表剛纔說了，一個是企業處於不同發展階段，第二個是企業文化造成的不同，業務不一樣，薪酬也不一樣。我舉個例子，一個是富士康，另一個是華爲，人力資源總監這個崗位在這兩個企業的待遇相差特別大。華爲是做交換機、3G的手機，還有一些網際的互聯設備，華爲的競爭對手是思科、北電這些國際巨頭，與這些巨頭爭奪人才，必須有一個不輸給他們的薪酬水準，華爲的薪資戰略是“我以外資企業的薪資待遇幹民族的事業”。而富士康是一個典型的加工、製造業，他的競爭對手是加工機殼等企業，給出來的薪酬肯定不是惠普那樣的。

外部環境怎麼理解?同樣一個企業，這是一個跨國企業，一個分公司在芬蘭，另一個在深圳，大家想一想，這兩個公司給出的工資一樣嗎?肯定不同，他從芬蘭派了個經理到深圳，經理待遇一定不會按深圳的來給，還要給額外的補貼。但是後來發現了個問題，從芬蘭派過來的人不比本土的強，只能實現人力資源本土化。