思科（中國）有限公司人力資源總監關遲訪談

採訪關遲的時候，他剛剛回到北京，一身輕鬆隨意的裝束：棉襯衫，條絨褲，跟我預期中的西服革履判然有別。大概這就是傳說中網絡公司的標準行頭吧。這身裝束也恰到好處地反映了思科的企業文化：開放而具有親和力。

範海燕：請問思科通過哪些渠道招聘員工?

關遲：思科的吸引力不僅體現在股票市值上，我們還是美國最受尊敬的公司之一。我們有一批具有優秀素質的人才，這些人在一個充滿遠景的公司，爲了創造未來而工作，同時我們分享公司的成功。這三者的結合塑造了公司的社會形象，使得公司像一塊巨大的磁鐵一樣具有吸引力。

我們需要的人員是最有才能的前10%。我們如何定義前10%呢?這些人應具有較高的智商，有一定的職業好奇心。此外，對我們來說，這些人要有開放的心態和良好的適應性。因爲像Internet這種東西變化太快，你今天做這個職位，可能明天就要換你的位子。同時他要用他的熱情把他的長處發揮出來。有了這份熱情，他就能夠相信他是爲了一個更好的遠景而工作，而不是爲了今天餬口而工作。

我們目前的招聘有好幾種做法。其中40%～ 45%的人是通過內部員工的介紹加入到公司裏來的，我們把這個叫做"員工轉介員工"。它有幾個好處：第一，被介紹人往往與介紹人有過合作關係，因此已經有一個團隊合作的基礎。第二，因爲彼此認識，所以很少需要做資歷調查。第三，因爲我們對來人的情況已有了解，所以新來者可以較快進入情況，縮短啓動和開始發揮生產力的時間。

我們還有10%～15%的人是通過獵頭公司進來的。這個比例在逐季、逐年地縮小。以美國思科來說，他們百分之六十幾的人都是通過員工引介的系統進來的。我們也在往這個方向努力。

報紙招聘我們發覺效果不是很好，這種方法對招管理人員有點用，但對招募技術人員、銷售經理不太有用。此外我們也嘗試通過網站進行招聘，目前做的效果比較一般。因爲網站面向整個社會，所以進來的簡歷量很大，但真正能夠用得上的很少。

聘人原則

範：那麼有求職意向的人從提交簡歷到最後被錄用，需要經過哪些步驟?

關：我們目前採取一個嚴謹的面試過程。簡歷提交上來以後，我們有專門負責招聘的同事進行履歷表的審覈以及電話的過濾。通過這兩關的.人一般還要經過五到八次面試。面試是由僱人的經理召集一羣面試人來進行的。一般來講面試者中有求職者未來的老闆，同時很重要的是他未來的同事。因爲我們是一個蠻虛擬的公司，有的人比如是從美國的項目組派來支持中國銷售工作的產品專家，但是他在把美國的最新產品介紹到中國來的時候，可能要在新加坡拉兩個人，澳洲拉兩個人。所以，這樣的虛擬團隊有很多溝通和項目管理工作不能在同一間辦公室進行，這要求團隊的成員必須有很強的溝通能力。找一些平行的人來與求職者面對面溝通，就是爲了確保這個人是大家都能接受的一個合作對象。

我們較少錄用剛剛從學校畢業的學生。如果一個人清華畢業幾年之後，他唯一能夠說的還是"我是清華畢業"，基本上這個人是我們不要的。因爲重要的是他畢業之後能夠用"清華畢業"達成什麼樣的成果。往往我們的人是換過一兩個工作的，那麼他在工作和工作之間能力的成長性是我們看重的。因爲有些人成長到一定階段可能會慢下來，就不太能配合我們的高速成長。

我們一般不用筆試的方式，除非是一些事務性的工作，比如你必須掌握某些電腦的技巧。我們的面試法到目前爲止效果不錯。

範：現在選拔人才時有多種指標，比如學歷、能力、經驗，甚至情商。請問思科在選人時最看重什麼?

關：一般我們不做智商、情商方面的測試。我們看重的是這幾種東西。首先是應聘者的文化適應性。有些人在有條不紊的公司比較有成功的機會。比較傳統的公司做的並不是以Internet爲主的業務，因此它的產品、行動、組織架構與我們不太一樣。我們這邊因爲變化很快，所以要亂中有序，在變化中要找到一個平衡。如果說什麼事情都要等到產品發展成熟了，觀念成熟了才着手去做，基本上，抱歉， 這個市場已經沒有了，因爲別人已經把這個市場佔據了。

所以，要求我們的人有很強的創業精神。雖然我們現在已經比較有規模，可還是需要我們的人有快速創業的精神。你看到一個好的觀念，找幾個同事就去做，要有這樣的一個試做的精神。同時，這個人能否有助於客戶的成功，能否適應團隊的要求，這些文化上的素質，可以透過面談和其他多方面的觀察得以瞭解。比如，可以聽聽他說怎麼樣看團隊、怎麼樣把握目標。

同時，另外一個要求是要有超越自我的目標。公司提供一種催人上進的環境，使得不論是做銷售還是做管理的人員，在朝九晚五之外，規定的時間和結果之上，還要取得比一般的結果更好的結果。員工應該不斷充實自己，而不是僅僅滿足於完成公司給定的目標。我們想說，你有機會做得更好;不要只爲了今天做，而要同時爲了明天做;要更好地協調長期目標和短期目標的關係。

這些我覺得是幾個比較重要的考覈因素。與人力資源總監平級的那些總經理，他們看的往往是求職者比如在銷售方面能否融入我們這種 Internet的環境之中，他是否有這種試做的精神。他是比較會說、會做，還是又能說，又能做?我們需要又能說，又能做，尤其是面對客戶的時候。

考人依據

範：業績考評在錄用時佔據什麼位置?

關：從我們現在的經驗看，很多求職者都是從我們的競爭對手那裏來的，所以他們的業績或者他們的合作項目大家都能夠知道。比如他們負責某一個電信的部門，以往在幾個投標場合我們見過。那他們怎麼樣來推介自己的方案，他們怎麼樣做項目，這個是很容易分析的。另外還有一些其他的部分，不是"做什麼"的部分，而是"怎麼做"的部分，比如你怎麼樣攻克一個客戶，怎樣掌握某一個高層或者不同層級的關係，怎樣做客戶發展計劃。重要的是你怎麼能夠跟你的客戶接近，能夠替他創造一些解決問題的機會，或者創造一種能夠替他賺錢的機會。所以這樣的方式是比較高層次的一種賣，不只是賣機器設備，而是賣解決方案。這種對銷售概念的理解和技巧的把握可以在面談中間問出來。比如你以前替A公司曾經贏了三星的一個標，贏了這個標之後，你有沒有連續再贏其他的標?你這種經驗怎麼樣反推到另外一個客戶身上?這種問題透過面談就能夠看出來，因爲寫在紙上的只是"我負責三星的某某項目"，你看不出他是怎麼做的。他在過去幾年就做了這樣一個項目?還是他能利用不同的經驗來看不同的客戶?因爲做銷售經理最基本的要求就是要做客戶關係和客戶成長企劃，這種企劃的能力往往是我們蠻看重的一個事情。

留人機制

範：那麼在留住人才方面，思科有哪些有形的和無形的激勵機制?

關：激勵機制有物質的和非物質的。先說物質吧，物質比較容易切入。我們激勵機制的中心思想是分享公司的成功。具體來講，我們首先有一個經過市場調查的、有競爭力的薪資。我們的底薪不是業界最高的，因爲我們希望收入能夠與業績更多地掛鉤。以銷售人員爲例，在底薪之上有一個銷售獎金。這個獎金會與他的客戶滿意度和銷售的業績做一個很強的掛鉤。我們還有期權的部分。原則上每一個員工進來以後，每一年都會給一次期權。每一年會有一個不同的分配原則，這是會變動的。每人得到的期權多少，跟公司每一年放多少期權出來給所有員工有很大關係，還有就是個人表現。

對於非銷售人員，他們的獎金就是個人表現佔一部分;客戶滿意程度佔一部分(指客戶對整個公司的滿意程度);公司整體財務表現佔一部分。然後把這三個方面以三足鼎立的方式做一個分享。當然，非銷售員工也有期權。

物質獎勵中還有一個"即時獎"。比如說他在銷售中有超越平常的表現，那麼他的主管隨時可以在50到2000美金的範圍內對他給予獎勵。

另外就是所謂非物質獎勵。精神的獎勵分好幾種，不管談到培訓，或是談到獎勵，最重要的基礎是，今天我們僱用的人都是在他所處的領域位於前10%的出色的人。這些出色的人的特性就是：他要跟他自己比賽。他願意選擇到一個同事跟自己有可比性的環境工作。

如果你創造了這樣一個良性競爭的環境，他就會自己跟自己比賽。讓員工的努力得到精神上的認可，比如他自己能力的成長就是對他的一個精神獎勵。

範：在日常管理上有沒有一些有利於留住員工的人性化措施?

關：我們提供一個非常有彈性的工作環境。以美國來說，有些人一個月只到總公司上兩個星期的班。我們這裏不太重視在公司工作的時間長短，而更加重視結果。由於內部網的使用和各種工具的連接，在北京工作和在成都工作沒有多大分別。我們主要是創造一種彈性的空間，因爲平心而論，每個人都會有星期一早晨不想來上班的時候，我也會有。但時間上的彈性通常取決於主管或老闆能否支持這個東西。像我的老闆就跟我講，如果你星期五下午不想來的話，沒有任何原因，你就去做別的事情。這還包括鼓勵員工自修，允許