論企業管理的風險判別類別及控制論文
隨着市場競爭的加劇,施工項目管理從粗放型管理向精細化管理轉變已經成爲共識,而促成管理轉變的根本原因在於利潤空間的不斷減小,建築行業已逐步成爲微利行業。我們知道,如果一個行業利潤很低的話,這個行業中的企業不能僅以依靠規模來尋求發展的機會,加強內部管理,提高利潤水平將成爲企業在市場競爭中的主要核心能力之一。
當項目有足夠的利潤空間時,企業在不斷的追求規模發展。規模大了,企業的生存自然得到增強,此時,只要有足夠的項目,企業的利潤就能得到保證,項目的風險是非常小的因素。因此,風險管理在施工項目管理中一直沒有得到重視。而隨着利潤空間的減小,我們就應該有選擇地尋找項目,一個項目的選擇與控制失敗,可能將多個項目的利潤吃掉,甚至造成整個企業的經營狀況陷人困境,風險成爲項目成功與失敗的一個重要因素,風險管理將起到越來越重要的作用,加強風險管理已經是提到日常議程的時候了。
風險是指威脅到項目計劃實施的潛在事件或環境。風險來源於對項目狀況和環境的分析,其中包括已知的與未知的威脅,對於能夠分析出來的已知威脅,我們稱之爲風險,對於能夠分析出來又未知的威脅,我們稱之爲假設。
一、風險判別
風險判別也稱之爲風險分析,在項目管理體系中包括了風險量化,即把風險識別與風險量化作爲一個過程,稱爲風險分析。風險判別是對風險進行確認並記錄風險性地過程,常用的.風險判別方法有:依據歷史資料分析、基與專家的經驗評估和頭腦風險評估法,在識別時通常從以下幾個方面考慮:
1.與甲方關聯的風險:是否是第一次合作、甲方的管理及效率、是否存在不現實的期望等。
2.合同風險:需要滿足的合同條款和條件的是否會造成成本過高,包括績效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。
3.項目經驗:是否有同類項目和管理經驗、項目投標的成員經驗水平、是否需要特殊技能的人員等。
4.項目管理:未來的項目經理是否具有管理經驗和培訓技能。
5.工作評估:項目的估算水平如何。
二、風險類別
風險經過識別後通常對風險進行分類,以便在項目計劃、監控及執行過程中進行管理,這裏爲大家提過一種參考分類的方法:項目管理風險、變更管理風險、經營風險、財務風險、戰略風險、技術風險、錯誤假設的風險。
三、風險等級確定
對每個識別的風險都要確定級別,稱之爲風險優先級,優先級可以通過風險強度指標與風險發生可能性確定。
風險強度:高—如果沒有緩解策略,項目目標難以實現;中—如果沒有緩解策略,項目成國處於風險之中;低—項目成果現在不出於風險之中,但是值得注意並要主動緩解的問題。
風險:高—如果沒有緩解策略和監控手段,在項目成果的完成中會間斷項目的關鍵路徑;中—如果沒有緩解策略和監控手段,在項目成果的完成中會進入項目的關鍵路徑;低—除非延期超限,項目成果都不處於風險中。
四、風險控制的方法
風險控制是一個連續的過程,因此在下面的實施過程中要對風險進行持續的監控,從而保證風險管理計劃得以很好的執行;風險應從三個方面監控:監控已經識別風險是否引發、監控假設是否轉化爲風險、識別是否產生新的風險。對於風險的監控應根據風險分類落實的部門及責任人。
當風險引發時首先調用風險策略,如果發現策略失敗,則調用風險應急計劃。任何項目都存在風險,你越早考慮風險,項目成功的可能性越大,有風險因素帶來的損失越小,因此,在建築工程項目中要從投標階段對風險進行管理。
在項目投標階段由於時間及信息掌握程度的因素,對風險不可能進行完善的管理,建議可指定專人用2~3天的時間對該項目進行分析,結合已有的原始資料,提交一份定性的風險分析報告。在投標報價時,應參考風險因素進行價格調整。在中標後的合同簽訂中也要參考此報告,規模風險可能帶來的損失,同時將風險報告提交項目經理。
在項目中標後,項目經理必須對項目的風險從新進行識別,識別的方法在前文已經進行了介紹,如組織項目成員採用頭腦風暴法,邀請2~3個項目共同探討,查詢其它項目風險計劃及報告等。對於已經識別的風險可以分類後落實到部門進行分析級別鑑定、制定風險策略與風險計劃,在項目實施過程中定期對風險進行跟蹤管理,如每月有個負責人提交一份風險報告,每季召開一次風險分析會等;由於許多分析是項目部自己不能緩解的,因此,在風險計劃要及時與公司相關部門溝通,當風險引發時,要及時協調公司部門共同採取緩解措施或應急計劃。
風險管理是項目管理體系中的一個重要方面,它需要不斷的實踐與積累,只有持之以恆才能在風雲變幻的項目管理過程中處變不驚,應付自如。作好項目的風險管理對於企業來說,就是控制了一個項目的風險,把所有項目的風險都控制好了,企業也就控制了所有風險,因此施工企業的風險控制核心是項目風險控制。
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