迷茫時的航標人生哲學
引導人們走上正確道路的單純的原理原則,也可稱之爲哲學。但它不是課堂上高深的學問,而是產生於經驗和實踐的“活生生的哲學”。
爲什麼必須確立這種哲學呢?因爲在人生的各種關頭,當我們迷惑、煩惱、痛苦、困頓的時候,這些原理原則就成爲我們抉擇和行動的判斷基準。在我們的人生中,我們要對各種事情做出判斷和決斷。就業、婚姻、家庭、工作等等,我們被迫不斷地做出選擇和決斷。可以說人生就是判斷的積累,就是決斷的連續。
就是說,過去判斷累積的結果就是我們現在的人生,今天如何選擇,將決定我們今後的人生。因此,有沒有一個明確、正確的判斷基準,我們人生的結果將完全不同。
沒有基準的判斷,就像沒有燈光而在漆黑的夜裏行走,就像沒有航海圖而在茫茫大海里航行。哲學這個詞如果難懂,也可以換成人生觀、倫理觀或者理念、道德。這是我們生命的基軸,當我們迷惘時,它能把我們領回事物的原點。
現在的KDDI是我創辦的DDI(第二電電)與國際通信的老大KDD及豐田系列的IDO三家企業合併而成的。2000年秋季,在大團結的`口號之下形成了可與NTT分庭抗禮的新的通信公司。
當時,DDI和IDO在移動通信領域業務形式完全相同,但全國服務區域卻處於兩者分割的狀態,這樣就無法與巨人NTT展開真正的競爭。這種狀況下,市場競爭原理無法啓動。實質上NTT仍然保持壟斷地位,消費者無法充分享受服務提高、費用降低的好處。
這時候我提出了合併的議案。但如何合併,是搞所謂“對等合併”還是“吸收合併”,這個調整工作極爲困難。過去銀行的合併有不少這樣的案例,開始時雙方都主張“對等”,但好不容易合併成局,各方卻爲爭奪主導權爭吵不休。
經過考慮我提出一個方案,不是三者對等,而是希望由DDI主導合併。當然,這既不是我的霸權主義,也不是要求我們公司利益優先。爲了合併後新公司能順利運行,應該讓三個公司中經營業績最好、管理基礎最紮實的DDI掌握主導權。這就是我冷靜判斷的結論。
事業的“原理原則”在哪裏?不在公司的利益或面子,而是看怎麼做對社會和世人有利。爲消費者提供優質的產品和服務纔是企業經營的根本,也就是所謂“原理原則”。
如果是這樣,單純形式上的合併並不能履行使命,合併必須明確經營責任,才能讓新公司儘快走上軌道,企業才能長期穩定運行,才能促進公平的市場競爭,才能給客戶和社會帶來利益。
從這個角度進行客觀的判斷,最好的結論就是讓DDI執掌經營主導權。同時,我還提出了未來日本通信信息產業應有的前景。我誠心誠意把自己的想法告訴對方。
而且我還提出,IDO和KDD的最大股東是豐田,成爲合併後持股略低於京瓷的第二大股東。
我的熱情和誠意爲對方接受,合併案順利談妥。後來KDDI的飛速發展衆所周知。
不是把自己的利益、而是把他人的利益放在首位——貫徹這一經營的原理原則,最終使我們走向成功。
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