戰略互動中的換位思考和共情

爲什麼進入對手的主觀世界是值得的?戰略互動中換位思考和共情的不同影響。美國西北大學的亞當姆D格林斯科、歐洲工商管理學院(INSEAD)威廉W邁達克斯、聖瑪莉大學的吉琳黛布拉以及達特茅斯學院朱迪思B懷特關於這個問題的研究即將在《心理科學》(PsychologicalScience)發表。他們的結論是：在競爭性的決策制定互動中，理解對手的利益和動機所在比跟對手在情感上進行聯繫似乎更加有效。

1962年古巴導彈危機中美國的戰略計劃一例，說明只有理解了談判對手的利益所在，才能取得對自身有利的談判結果。

換位思考和共情是兩種相互聯繫卻截然不同的社會能力。換位思考是一種站在別人角度看世界的認知能力，有了這種能力，個人就可以預測別人的行爲和反應。而共情則是一種以他人爲中心的情感上的反應，通過這種反應，個人與他人進行情感上的交流。有時候，共情被認爲是人們目睹別人的苦難境遇時產生的一種關心他人的情感，或稱之爲同情之心、憐憫之情。

在戰略互動的過程中，換位思考和共情有可能會產生不同的效果。換位思考比共情更傾向於模擬對方的非語言行爲，而這種非語言行爲在談判過程中是極爲有效的一種行爲策略。在競爭環境下，換位思考者能夠跳出自己的、有偏見的參考框架，避免以自我爲中心的公平意識。然而，共情則會導致個人違反公平標準，提供優惠待遇。換位思考可以預知對手的讓步，考慮對手的選擇可以抵消對手初次報價的錨定效應。共情者傾向於在囚徒困境中選擇合作，即使他們知道自己的對手以前有過這樣的過失，合作可能對他們不利。儘管以前的研究表明，換位思考和共情是截然不同的兩種構念，但至今仍沒有人系統地研究二者在戰略性的、複雜動機的社會互動中的特殊作用。

在此研究中，作者探討了換位思考和共情在以下兩種談判任務中所起的作用，一是理解在衝突情境下談判雙方根本利益的一致性(研究一和研究二);二是不同的偏好和優先選擇(研究三)。作者試圖回答下列問題：對於處於複雜動機情境中的個人來說，與對手產生共情更有效呢，還是理解他們的思想和立場更有效?

作者認爲，在戰略互動中，換位思考將是一種更加有效的策略。首先，換位思考可以幫助談判者在競爭與合作之間、個人利益和他人利益之間找到必要的均衡點。如果只關注個人利益，他會變得爭強好勝、頑固倔強;而過分關注他人利益則會導致談判者做出過分讓步，從而損害個人的實際利益。對個人利益和他人利益給予同等關注對於創造性地解決問題具有十分關鍵的推動作用。其次，在獲得經濟收益方面，認識到他人的利益比與他人進行情感聯繫更重要。換位思考能幫助個人發現有效的、潛在的解決辦法，獲取更大的價值。相反，共情會不太有效，甚至可能會打破平衡，變得對對方有利，既犧牲了個人利益，又喪失了與對手進行有效交易的機會，

儘管以前的研究已經分別探討了換位思考與共情在談判和囚徒困境中的影響，但這些研究都沒有對二者進行比較，有時還會對這兩個概念混用，使得人們難以認清二者中哪個對於談判者的成功更加重要。該研究既是第一個探討在競爭性、複雜動機的互動中，換位思考與共情的不同影響的，也是第一個研究在衝突環境下，需要發現潛在共同點以達成協議的談判任務中兩種社會能力的影響的。

研究一

一個加油站的銷售談判實驗。在談判過程中，僅僅基於銷售價格進行交易是不可能的。具體來說，買方所能給出的最高價格(保留價格)，低於賣方所能接受的最低價格，在銷售價格上沒有討價還價餘地。然而，雙方的內在利益是一致的。買方須僱傭經理人來經營加油站，賣方則需要資金來旅行，並於日後獲得僱傭機會。因此，雙方可以達成一個低於賣方保留價格的協議，但約定給賣方保留未來的僱傭機會。爲了成功完成交易，參與者在談判過程中必須自行尋找可供選擇的解決辦法。作者預測，與共情能力強的人相比，換位思考能力強的個人更容易達成符合雙方利益的協議。

研究的參與對象是70個全日制MBA學員(男51人，女19人)。參與者隨機配對，分別扮演買方和賣方，進行雙邊談判。

如果滿足下列兩個條件，談判就是成功的：①談判價格不高於買方的保留價格;②出現了附加的條款，例如基於回報的工作機會等。如果出現下列情況之一，談判即宣告失敗：①談判只涉及到加油站的銷售價格;②談判陷於僵局。

總體看來，35組中，24組(68.5%)談判成功。

在控制了性別和人格特徵兩個因素後，只有談判雙方的換位思考傾向是談判成功與否的顯著的預報因子。共情和交易成功之間的負相關關係雖與事先的預測吻合，但缺少顯著性。

買方換位思考能力的高低顯著預示着談判能否取得成功，而賣方換位思考能力的高低並不能顯著預示談判能否成功。買方或賣方的共情性高低都不能預示談判能否成功。

換位思考，尤其是買方的這種傾向，能夠提高談判者達成符合雙方要求的創造性解決方案的能力，而共情則未被證明是有效的。

研究二

研究二對換位思考和共情在談判中的作用進行了第一次實證性對比研究，測量了參與者對於在談判中對方如何對待自己的滿意度，以進一步闡明兩種社會能力在談判中的可能收益。

研究參與者是152名商學院的全日制MBA學生。研究一中買方的換位思考能力至關重要，研究二則對此進行了控制。

實驗分爲三個組，受控組的買方只關注自身的角色;共情組的買方在談判準備和談判過程中，站在加油站所有者的立場考慮問題，試着理解在賣出加油站的過程中可能經歷的情感;換位思考組的買方則被要求試着理解加油站所有者的想法、利益和目標。實驗結束後，參與者對自己在談判過程中所受的待遇滿意程度進行打分。

結果顯示，換位思考買方所在的組比受控組(39%)更容易達成交易，而共情者(54%)相對於受控組來說，在達成交易方面沒有優勢。換位思考比共情更具優勢，但缺少顯著性。其滿意程度依次爲：最不滿意的受控組，其次是換位思考組，最滿意的是共情組的賣方。

在研究二中，換位思考和共情都能提高賣者的滿意度。儘管共情能使對方迅速產生好感，但相對於受控參與者來說，共情者在達成交易量方面並沒有優勢。相反，換位思考者既能保證更多的交易量，又能保證對對手的滿意度。

研究三

前面的兩個實驗研究了在看似衝突的立場條件下，換位思考和共情能否幫助談判者發現他們潛在利益的一致性。然而，談判卻經常涉及多個議題，在這些議題上，談判者有不同的優先選擇，他們可以通過在低優先考慮的議題上做出讓步以換取高優先考慮議題上的收益。

多議題談判突出了談判者面臨的一個兩難困境：在自身價值最大化和雙方可用資源的最大化之間尋求平衡，即在儘可能做大可用資源這個蛋糕的同時，又要爲自己力爭蛋糕中最大的一塊。

研究三探討了換位思考和共情是如何影響雙方共同收益和個體談判所得的。作者預言，換位思考在做大蛋糕、分得蛋糕中更大部分兩個方面都比共情更有效。而共情甚至可能降低個人所得。

實驗參與者是146名全日制MBA學生。

雙邊工作談判中的一方是候選人，另一方是招聘人員。談判涉及八個議題，其中：兩個議題是分配型的，即雙方的偏好完全相反;兩個議題是協調一致的，即他們的偏好完全一致;剩下的四個議題是綜合型的，即談判雙方有不同的偏好。

與實驗二相同，扮演招聘方的參與者們隨機分配到受控組、共情組和換位思考組。

結果顯示，換位思考組獲得了遠遠高於受控組的共同收益。此外，共情組傾向於比受控組獲得更高的共同收益，但這種影響並不顯著。換位思考組和共情組沒有明顯差異。

獲得最高集體得分的比例分別爲：受控組12%;共情組22%;換位思考組40%.相對於其他兩組，換位思考者更容易達成最大的共同收益。

就招聘方的個人收益而言，相對於受控參與者來說，換位思考者得到了更高的收益，而共情者則傾向於獲得更低的個人收益，儘管這一效應並不顯著。

與共情的招聘方進行談判的候選人比那些與受控的招聘方進行談判的候選人獲得了更高的個人收益。相對於受控組的候選人，與換位思考的招聘方進行談判的候選人也獲得了較高的'分數。換位思考和共情兩組的情況並無差異。

在研究三中，比起受控的參與者來，站在對手的立場考慮問題能獲得更高的共同收益和更有利的個人收益。換位思考者在不犧牲個人物質利益的前提下，獲得了最高的經濟效能。相反，共情的招聘方獲得了最低的個人收益，共同收益中的增長部分大部分歸了其談判對手。有意思的是，獲得個人收益最多的談判者似乎是那些自身採取換位思考而對手則採取共情的人，這就表明，談判的最終結果是由這兩種社會能力之間的互動所決定的。

結論

不管換位思考和共情是被控變量還是被測變量，前者總能獲得更大的成功。換位思考者能夠發現內在利益的一致性，提出創造性的解決方案(研究一和研究二)，比共情者和受控參與者更能獲得較多的共同收益和個人收益(研究三)。因此，在競爭性的決策制定互動中，理解對手的利益和動機所在比跟對手在情感上進行聯繫似乎更加有效。

通常來說，共情不如換位思考有效，有時還會不利於創造性解決方案的提出和個人利益的實現。

但是，在初步的談判中建立的積極的人際關係資本有利於談判者之間在未來達成協議，因此，共情的益處可能會隨着時間的流逝逐漸顯現。共情能夠提高談判對方的滿意度，在其它的談判中可能尤爲有效。例如，在爭論中，當談判雙方氣呼呼地坐到談判桌前，共情有助於保持冷靜，緩和可能引致衝突升級的緊張局面。類似地，在衝突調解過程中，談判雙方在達成協議之前首先要對談判過程滿意，此時，共情也變得尤爲重要，需要指出的是，以上三個研究中，擁有一個換位思考的對手對於談判者來說也是有利的。因此，對於談判者來說，鼓勵對手進行一些換位思考是有幫助的。從實際來看，個人通過努力也可以習得換位思考的能力。在談判準備過程中，即使是短暫的、積極的換位思考也會導致個人收益和共同收益的提高。

本研究表明，在複雜動機的互動中，替對