年終考覈如何進行?

臨近年底，HR們在企業裏也開始空前受到關注。畢竟，年終獎的多少、新的一年是否能夠獲得提薪，都與人力資源部門提供的個人業績考覈緊密相關。那麼，HR們如何進行合理的績效考覈，才能最大程度地提高員工的積極性呢?

18日，在一場主題爲《績效管理》的大型培訓沙龍活動上，前新希望集團人力資源總監楊勤來漢，針對以上問題進行了精闢的闡述。

據介紹，楊勤曾任新希望集團人力資源總監，世界銀行CPDF(中國項目發展中心)授權講師，中國企業聯合會培訓中心客座教授，有着豐富的人力資源管理經驗。

年終“紅包”發多少 績效考覈來說話

每年的年底，不少員工在期待年終獎的同時，也開始對公司人力資源部門的年終考評感到忐忑不安。同時，年底也往往是人力資源部幾頭受氣、備受抱怨的時候。其原因在於，人力資源部門肩負着企業員工培訓與開發、薪資報酬體系的建立、員工崗位的調動晉升、基礎管理的健全、人力資源管理專題研究等功能，其績效管理體系將直接關係着每個員工的票子、位子。

“提起績效管理，很多公司都在運用。但是，如何進行合理有效的績效管理，卻是令很多HR頭疼的問題。”在18日的講座上，楊勤並未直接回答這個問題，而是反問現場的人力資源經理們：“你們認爲，企業吸引員工加入的重要原因是什麼?”

現場的聽衆回答五花八門，有的說是因爲“公司良好的發展前景”，有的說是因爲“公司特色的企業文化”，不少人則認爲是因爲“薪酬激勵制度”等。

“這些理由都成立。”但楊勤指出，薪酬可能是一個公司吸引員工加入的重要原因，但員工最終能在企業幹多久、是否選擇離職，卻不完全是因爲薪酬。“有調查顯示，有一半的員工離職都是因爲不合理的績效管理制度。”

她說，合理的績效管理制度，將會在企業內部形成積極的氛圍，提高員工的工作積極性。而不合理的制度則會損傷員工的積極性。

楊勤說，在不少企業裏，每到年終績效考評時，互評現場往往會成爲一場“愉快的劃鉤運動”每個人的考評表格上都是一片紅色的.對勾。但表面看來，似乎大家的表現都不錯，但實際上，作爲對過往工作成績總結審查的考評表卻並未起到真正的考評效果。

她認爲，吸引員工跟着企業去發展的各個要素中，薪酬激勵機制是最有效的拉力，而績效管理則爲其提供強有力的推力。

但是，在具體的考評過程中，有的單位過於重視考察員工的工作過程，只從員工的德、能、勤等方面做考覈，最後被突出的往往是那些“按規矩辦事”的員工，結果這種考覈機制就使整個企業顯得暮氣沉沉，難有創新和活力。還有些單位，在考覈過程中則是“只問收穫不問耕耘”，只看業績不看付出，結果也很容易傷害員工的工作積極性，而且考覈往往也很難對員工的工作起到有效引導。

抓大放小搞考覈 業務部門佔主導

“在HR們自己看來，他們的工作非常重要，是爲公司發現人才、培養人才的伯樂;不過，在其他部門看來，人力資源部卻往往被看作是將年終考覈搞得‘雞飛狗跳’的罪魁禍首。”楊勤的話在現場引起不少人的共鳴。

她分析說，在人力資源經理心中，多是這樣看自己的：“我們人力資源部就是爲公司生產人才的大本營。我們做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們挑選培育出來的。”

但在其他部門眼中，人力資源部又是一個什麼樣的形象呢?“他們不就是公司的一個部門嗎?平時神神祕祕，定這個制度，立那個規矩，找這個瞭解情況，找那個談話。其實他們常把無能的人招進公司;出臺的薪酬制度也不合理，搞得每次年終考覈時‘雞飛狗跳’的，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們還生產人才?開玩笑!我們不是人才能進公司嗎?還用他們生產?”

針對其他業務部門的看法，人力資源部門該如何面對?楊勤認爲，人力資源部門的工作人員一定要多和業務部門溝通、多交流，不僅要多瞭解相關部門的業務，還要了解公司目前生產的產品。只有在深入瞭解了業務部門的需要後，才能在此基礎上，制訂出一系列符合各業務部門實際情況的考評機制。

楊勤建議各位HR，公司各部門開的會議，人力資源部門不妨都積極參與。“不必在會上發言，只需旁聽，時間久了就可深入瞭解每個部門之間的差異性，明白各部門的需求。”

楊勤認爲，真正的績效考覈，應該是員工的直屬上司，即各部門的主管來負責。“人力資源部不妨將績效管理的權限下放給各部門主管，因爲最瞭解各部門員工表現的人，肯定是各部門的主管人員。”

如果把工作都交給別人了，那人力資源部做什麼?“人力資源部主要做好對各部門主管的考覈就好了。”楊勤說，“這種抓大放小，讓部門主管放手去做的考覈方式，其實可以很好地規避人力資源部和其他部門之間的不理解、不信任等矛盾。”

提升企業凝聚力 合理考覈是關鍵

楊勤說，綜合她本人多年來的人力資源管理經驗，她發現，企業員工對人力資源部的不滿，往往集中在認爲企業考覈不夠公平。

“而實際上，的確有很多企業的績效管理往往是流於形式，只是爲了考覈而考覈。”楊勤說，年終時，看看自己手中的票子、腳下的位子，很多員工常常疑惑：爲何晉升不以績效考覈爲準，而是以誰跟領導關係密切爲準;公司的績效考覈最終“核”的只是員工每月的工資，而非員工爲工作付出的努力，這樣的績效考覈是否還有存在的必要?

楊勤建議，人力資源部門應是一個制定標準的部門，真正實施管理考覈的應是員工的直屬上司或部門主管。而在考覈架構上，應該從單純的績效考覈發展到全面的績效考覈，綜合考慮各個崗位的實際情況，將員工業績與崗位工作量相結合，“優秀的績效考覈，應是優秀過程加優秀結果。”

楊勤說，每個人的性格各異，一般來講，員工可分爲表現型、明星型、“刺頭”型、墮落型四類，這四種員工都是“人才”。不同的是，明星型員工是“人財”，因爲他們能爲公司創造財富;表現型和刺頭型都是“人才”，他們通過培訓，能夠成長爲“人財”;而懶惰型的員工，則是“人裁”。而人力資源部門的工作就是發現並用好“人財”，培養激勵“人才”加速成長，發現並清除“人裁”。而合理的考覈機制則是實現這些目標的重要工具。

楊勤總結說，企業變革成功的經驗中有很重要的一條放心+信心+技巧。這其中的“技巧”，不妨靈活運用。比如，人力資源部門在制定一個新的計劃方案時，可以在後面加“試運行”幾個字，末尾加“最終解釋權歸人力資源部所有”。這些技巧看似都是很小的細節，但非常有效。