匠人精神讀後感4篇

認真品味一部名著後，大家一定都收穫不少，何不靜下心來寫寫讀後感呢？那要怎麼寫好讀後感呢？下面是小編爲大家收集的匠人精神讀後感，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

匠人精神讀後感 篇1

《匠人精神》，秋山利輝，初聽此書時，因爲沒有深入去體會，所以覺得似乎並不是很深奧，今晚，當我再次靜下心來，細細重聽此書時，書中直奔主題的每一個故事，讓我感覺受益匪淺。

此書的重要核心爲一個“孝”字，書中秋山先生通過列舉“秋山木工”的“匠人須知30條”，深入闡明瞭其心目中一流人才培養的核心“孝”，即培養一個人的品格比培養其技術更爲重要。秋山先生是以95%教人，5%教技術，因爲在他看來“一流的匠人，人品比技術更重要”。一個人，首先，要有一個好的心性，才能養成體內一流的精神，從而練就一流的技術。正所謂，先學會做人，再學會做事，最後才能做好事。在秋山木工學習的8年時間，秋山先生不僅磨練學生們的技術，更是錘鍊了他們的人品。如果一個人的品德不行，再好的技術，也是難以服衆。所以，不管是在以“孝”治天下的古代，還是在喧器、物慾橫流的當今社會，無論我們從事何種事業，都希望不要忘記本心，因爲，當你有這麼一份孝心的時候，你纔會做到敬天愛人，才能做好身邊的每一件事。當然，如果公司裏的每會員工都能做到這一點，企業必能成爲行業中的皎皎者。

秋山先生在創立“秋山木工”的第13年，他制定了“匠人須知30條”，這也是秋山先生對“秋山工匠”所有學徒，8年學習生涯的要求。匠人須知30條，每一條開頭都是“進入作業場所前，必須成爲人”，這正是秋山先生教育工房學徒爲人的基本道理，也正好呼應了他一直崇尚的：品德比技術更重要。

“進入作業場所前，必須先學會打招呼”。這條須知不禁讓我聯想到公司組織的早晨鞠躬禮，公司不正是運用了匠人須知30條中的第一條嗎，目的也是爲了培養員工自身素養，自信心，以及克服羞怯的心理障礙，如果一個人，連最簡單的打招呼都不會，又如何與客戶、同事作交流，如果沒有足夠的自信，在客戶面前唯唯諾諾，又如何能贏得客戶的肯定與信賴。

“進入作業場所前，必須先學會聯絡、報告、協商”，這條須知是我們職場上一個最基本素質。在工作中，遇到無法解決的問題，或者需要聯絡、報告其它部門協商的，需要先聯絡，不可任意作自我判斷、解決。衆觀所有企業，任何一個公司的發展與壯大，都不會只是閉門造車，溝通協商，必不可少。

“進入作業場所前，必須先成爲不會讓周圍的`人變得焦躁的人”。如果一個人習慣以自我爲中心，不會考慮別人的感受，不站在對方立場想問題，像這種人，只會讓周圍的人變得焦躁，更不用說他會好好的爲公司爲客戶服務，若是如此，又如何能擁有一流技術，成爲對公司有用的人才。所以，在工作中，習慣站在對方的立場去考慮問題，是一個人品德的提升。

日常中每個人，都希望自己能有一個好的工作環境及生活場所，所以秋山先生在匠人須知30條裏，容入了“進入工作場所前，必須先是和謁可親，好相處的人”。和謁可親，讓人覺得平易近人，好相處。新員工與老員工親，上屬與下屬親，體現團隊凝聚力，因爲有好的工作氛圍，才能讓人更好更投入到自己的工作中。

好的工作氛圍重要，每個人的責任心也非常重要。秋山先生要求他的學生們“進入工作場所前，必須先成爲有責任心的人”。何爲責任心，就是遇到問題，勇於直面解決，而不是一味的逃避。尤其是細小的問題，更不能含糊。因爲細節可以決定成敗，小問題，也會變成大錯。如果身邊有人出錯，也要勇於指出，甚至也當作自己的責任，發現問題並妥善處理，這樣的人，公司纔會賦予更多的責任在他身上，提升品行。

我們公司客戶大多爲日本客戶，跟他們打過交道的同事都知道，他們的時間觀念非常的強，也許是因爲日本國度裏的一個工作習慣。秋山先生要求他的學生們“進入工作場所前，必須先成爲有時間觀念的人”。時間的合理有效利用，是每個企業都非常注重的一個問題。一套模具，從接單、設計、加工、試作、生產等一系列過程中，各部門在時間上都是節節相扣，任何一個流程上時間的延誤，都會影響整個日程，甚至因爲延誤，在客戶面前造成不好的影響，嚴重的會直接影響企業訂單。

有很多人認爲，一個人做事如何，從他使用的工具以及他工作所在環境情況，就能看出。工具就如同手足，要愛護有加，好的工具才能做出好的工件。如果把每天自己使用的工具隨便放置，甚至用到的時候也無法找出，這樣，又如何能把工作做好。環境亦如此，分類、整理、整頓、清理、清掃，是每個部門每天必須做的工作，因爲通過打掃、整理，可以提升人的品格與修養，從而練就更高的技術。這正是秋山先生30條須知裏的“進入作業場所前，必須成爲隨時準備好工具的人”和“進入作業場所前，必須先成爲很會打掃整理的人”。

秋山先生的“匠人須知30條”，正是每個企業發展所需的工匠精神。

時代在快速發展，科技在不斷進步，在這個快節奏的年代，我們的企業及個人更需要賦予這種“工匠精神”，更需要像秋山先生這種“通往一流的道路”的“孝”心指引:

守：全力吸收師傅傳授知識。

破：將師傅傳授的知識變成自身本領。

離：開創自身新境界。

匠人精神讀後感 篇2

在過去的30年間，全球的金融、技術、媒體和商業等先進的經濟部門發生了變化。現代社會常被認爲處在一個朝向未來不斷取得進步的進程中。當人們還在津津樂道新科技新發展帶來的種種好處時，在《新資本主義文化》一書中，作者桑內特敏銳的覺察出這種新的發展模式下帶來的種種弊端。

在以往的企業中，一種類似軍事化，金字塔式的上下級管理模式存在於各種科層模式中。他們追求的是穩定，長期的發展。然而新資本主義下的發展，這種社會時間的軍事化正在四分五裂。股東的權利代替了管理人員的權利，大權在握的投資者想要的是短期的而非長期的結果，通訊業和製造業的新技術的發展，使得科層組織的鐵籠正在被拆除。終身僱傭制的終結，使得越來越少的人在單個社會機構中度完職業生涯。新電腦的出現，使得信息傳達僅需要一兩週便能夠到達以前5個月才能傳到達的效果，因此機構再也不需要龐大的底層。新的公司形式是柔性的、扁平化的，權力更加集中，領導層直接指揮基層，取消了中間部門。這樣的企業的特點是碎片化、短期化。企業再也無須審慎地思考它對員工承擔什麼樣的職責，員工甚至也不明白真正幕後的大老闆是誰，所信仰的僅僅是眼前的頂頭上司。因此，信用的`赤字逐年增加，金字塔的形式已經逐漸消失，取而代之的是一種類似MP3播放器的結構。MP3播放器能夠只從其儲備的曲目中挑選幾首來播放，同樣，柔性組織液能夠在任何時候從其許多功能中只挑選少數幾項來加以發揮。在MP3中，歌曲能夠以任何順序播放，在柔性組織裏，生產次序也能夠隨意打亂。於是，新經濟下的三種社會赤字就變得個性明顯

一機構的忠誠度、工人間非正式信任的銳減，一集機構知識的弱化。

在金字塔式的企業裏，人會感到厭倦，厭倦是因爲明白將要發生什麼事，在新經濟下人會焦慮，因爲不確定將會發生什麼事情，“焦慮來自惡劣的環境，厭倦則來自無可避免的痛苦或倒黴。”之後，作者提出了無用的幽靈的概念，儘管社會環境已經發生了變化，在北美、歐洲和日本這些富裕的經濟實體中，超多的人想要工作卻找不到。導致無用的幽靈威脅到當代社會的因素有三種全球的勞動力供應，自動化，以及老齡化的管理。由於生產的轉移，使得發達國家的超多職位向發展中國家轉移。因而發達國家需求的要麼是需要高級技能和知識的職位，要麼就是像麥當勞那樣不需要太多知識和技能的職位，這樣很多人的知識和技能就顯得剩餘。機械大生產以及電腦的出現，使得超多的工人被裁，生產力卻大幅度提高，因此，爲了生活，原本那種想要地位文化的職場工作選取心態已經被更加看重工資的想法所代替。桑內特發現，上一代羣體想要的是長期的戰略回報;而當代羣體想要的是立刻飛黃騰達。前輩羣體能夠說出自己的目標，以及什麼樣的結果使自己滿意;而當代羣體很難用語言來表述他們的願望，其慾望無可名狀，又幾乎是無限的。在這個時代，有才華的貧苦少年成爲醫生或律師但是是稀鬆平常的理想，但新的一代人卻正在喪失一種重要的品質

二即與這種時代性的浮躁格格不入的匠人精神。

廣義的匠人精神是這樣的，爲了把事情做好而把事情做好。所有領域的匠人精神都需要約束和自我批評;標準最爲重要，對質量的追求理想地變成其自身的目的。這樣的話，資本主義的柔性機構是容不下匠人精神的。一個人越是明白如何把事情做好，就會越重視這件事情，然而，基於短期交易和不停地更改任務的機構並不提倡員工這麼做。如果有人爲了把事情做好而刻苦鑽研，別人肯定覺得這人是在鑽牛角尖，而這種鑽牛角尖和全情投入的精神實際上是匠人所需要的。新工作的世界流動性太大，人們無法爲了把事情做好而把事情做好，因爲那往往需要幾年或者幾十年的時間。爲人們適應流動工作帶給培訓的的教育系統只注重一些表面的技能。匠人精神需要專注，專注需要封閉，放下各種機會，因爲只專注一件事情，專注的人也許會變得落伍。新興的文化給個體施加了巨大的壓力，要求他們不能落伍。這種文化提倡的不是封閉，而是放下，要獲得自由，就要割斷各種關係，尤其是要割斷需要時間培養的關係。但是實際狀況是，只有在試圖爲了把事情做好而把事情做好的時候，人們才能在生活中找到他們的寄託。因此，如果我們僅僅侷限在職場，學校和政壇取得的勝利的話，是搖搖欲墜的，這是一種膚淺的文化。一個人只有信奉一套客觀的標準，一套與他或她的慾望無關，甚至與其他人帶給的回報無關的標準，才能夠把事情做好，即使它並不會給你帶來任何好處，是真正的匠人精神。唯有這種無私的專注才能改善人們的感受，否則的話，他們將會整天爲了生存而疲於奔命。正如桑內特在結尾處寫到一樣，對這種使人變得無用的文化進行革命，也許將會爲我們掀開歷史的另一張頁面。

匠人精神讀後感 篇3

在過去的30年間，全球的金融、技術、媒體和商業等先進的經濟部門發生了變化。現代社會常被認爲處在一個朝向未來不斷取得進步的進程中。當人們還在津津樂道新科技新發展帶來的種種好處時，在《新資本主義文化》一書中，作者桑內特敏銳的覺察出這種新的發展模式下帶來的種種弊端。

在以往的企業中，一種類似軍事化，金字塔式的上下級管理模式存在於各種科層模式中。他們追求的是穩定，長期的發展。然而新資本主義下的發展，這種社會時間的軍事化正在四分五裂。股東的權利代替了管理人員的權利，大權在握的投資者想要的是短期的而非長期的結果，通訊業和製造業的新技術的發展，使得科層組織的鐵籠正在被拆除。終身僱傭制的終結，使得越來越少的人在單個社會機構中度完職業生涯。新電腦的出現，使得信息傳達僅需要一兩週便可以達到以前5個月才能傳達到的效果，因此機構再也不需要龐大的底層。新的公司形式是柔性的、扁平化的，權力更加集中，領導層直接指揮基層，取消了中間部門。這樣的企業的特點是碎片化、短期化。企業再也無須審慎地思考它對員工承擔什麼樣的責任，員工甚至也不知道真正幕後的大老闆是誰，所信仰的僅僅是眼前的頂頭上司。因此，信用的赤字逐年增加，金字塔的形式已經逐漸消失，取而代之的是一種類似MP3播放器的結構。MP3播放器可以只從其儲備的曲目中挑選幾首來播放，同樣，柔性組織液能夠在任何時候從其許多功能中只挑選少數幾項來加以發揮。在MP3中，歌曲可以以任何順序播放，在柔性組織裏，生產次序也可以隨意打亂。於是，新經濟下的三種社會赤字就變得特別明顯：機構的忠誠度、工人間非正式信任的銳減,一集機構知識的弱化。

在金字塔式的企業裏，人會感到厭倦，厭倦是因爲知道將要發生什麼事，在新經濟下人會焦慮，因爲不確定將會發生什麼事情，“焦慮來自惡劣的環境，厭倦則來自無可避免的痛苦或倒黴。”接着，作者提出了無用的幽靈的概念，儘管社會環境已經發生了變化，在北美、歐洲和日本這些富裕的經濟實體中，大量的人想要工作卻找不到。導致無用的幽靈威脅到當代社會的因素有三種：全球的勞動力供應，自動化，以及老齡化的管理。由於生產的轉移，使得發達國家的大量職位向發展中國家轉移。因而發達國家需求的要麼是需要高級技能和知識的職位，要麼就是像麥當勞那樣不需要太多知識和技能的職位，這樣很多人的知識和技能就顯得多餘。機械大生產以及電腦的出現，使得大量的工人被裁，生產力卻大幅度提高，因此，爲了生活，原本那種想要地位文化的職場工作選擇心態已經被更加看重工資的想法所取代。桑內特發現，上一代羣體想要的是長期的戰略回報;而當代羣體想要的是立刻飛黃騰達。前輩羣體能夠說出自己的目標，以及什麼樣的結果使自己滿意;而當代羣體很難用語言來表述他們的願望，其慾望無可名狀，又幾乎是無限的。在這個時代，有才華的.貧苦少年成爲醫生或律師不過是稀鬆平常的理想，但新的一代人卻正在喪失一種重要的品質：即與這種時代性的浮躁格格不入的匠人精神。

廣義的匠人精神是這樣的，爲了把事情做好而把事情做好。所有領域的匠人精神都需要約束和自我批評;標準最爲重要，對質量的追求理想地變成其自身的目的。這樣的話，資本主義的柔性機構是容不下匠人精神的。一個人越是知道如何把事情做好，就會越重視這件事情，然而，基於短期交易和不停地更改任務的機構並不提倡員工這麼做。如果有人爲了把事情做好而刻苦鑽研，別人肯定覺得這人是在鑽牛角尖，而這種鑽牛角尖和全情投入的精神實際上是匠人所需要的。新工作的世界流動性太大，人們無法爲了把事情做好而把事情做好，因爲那往往需要幾年或者幾十年的時間。爲人們適應流動工作提供培訓的的教育系統只注重一些表面的技能。匠人精神需要專注，專注需要封閉，放棄各種機會，因爲只專注一件事情，專注的人也許會變得落伍。新興的文化給個體施加了巨大的壓力，要求他們不能落伍。這種文化提倡的不是封閉，而是放棄，要獲得自由，就要割斷各種關係，尤其是要割斷需要時間培養的關係。

在喪失一種重要的品質：即與這種時代性的浮躁格格不入的匠人精神。

但是實際情況是，只有在試圖爲了把事情做好而把事情做好的時候，人們才能在生活中找到他們的寄託。因此，如果我們僅僅侷限在職場，學校和政壇取得的勝利的話，是搖搖欲墜的，這是一種膚淺的文化。一個人只有信奉一套客觀的標準，一套與他或她的慾望無關，甚至與其他人提供的回報無關的標準，才能夠把事情做好，即使它並不會給你帶來任何好處，是真正的匠人精神。唯有這種無私的專注才能改善人們的感受，否則的話，他們將會整天爲了生存而疲於奔命。正如桑內特在結尾處寫到一樣，對這種使人變得無用的文化進行革命，也許將會爲我們掀開歷史的另一張頁面。

匠人精神讀後感 篇4

最近很認同一個觀點，即學習只有三件事。用腦學習知識、用手學習技巧、用心學習態度。知識是已經被發現和證明的規律，記住就能用。技巧則必須反覆練習，才能變成自己的。態度是最難學的，也沒有人能教給你，態度是心的選擇。

基於以上的觀點，看書作爲學習的一種，也可以進行分類。有一些書是知識，比如較爲權威的詞典、定理等；有一些書是方法，比如如何烹飪、如何演講等，如果讀者能基於此去練習，那就是掌握了技巧；有一些書則是作者對待世界的觀點和態度，比如社會主義核心價值觀。

知識、技巧和態度，這三者誰更重要呢？比較完滿的回答是都重要，缺少哪一個都不是一個好的學習者。不過，當我看完《匠人精神》這本書之後，我愈發覺得態度是一個需要更謹慎選擇的事情。因爲，有什麼樣的價值觀就會有什麼樣的方法論。

《匠人精神》這本書的作者秋山利輝先生現在74歲高齡，而他所創辦的企業秋山木工已走過了47年，成爲了一家受世界尊敬的企業。在書中，秋山利輝回溯了他創辦企業的初衷，即培養出真正能夠造福社會的匠人。

20世紀70年代，組合式傢俱開始普及。但那時的老匠人們還沿襲了之前的作風，都非常不好伺候，個個自以爲了不起，所以工作量就漸漸少了起來。這個時候，同爲匠人的秋山利輝開始思考，什麼樣的匠人才是造福社會的匠人呢？

他思考的'結果是：能夠關心他人，知道感恩，能夠爲別人着想的人，是擁有一流人品會好好做事的人。“如果不能培養出讓客戶滿意，屬於21世紀的新工匠，就無法生存下去。”這些想法就是秋山利輝先生創辦企業的初心，也是信心的來源。

正是基於想培養出一流匠人才創辦的企業，所以秋山先生的企業管理風格也偏向於對人的培養。比如這本書的副標題是“一流人才育成的30條法則”，而不是“傢俱行業服務標準”。書中列舉了很多人才培養的方法，比如引導員工學會打招呼、做一個開朗的人、感恩的人……這些都是基於人出發的。

很多企業覺得秋山木工很成功，想借鑑這些管理思路，卻發現在執行過程中困難重重，成本太高、效益不明顯等等。其實，不是秋山的方法不管用，而是企業與企業的價值觀從一開始就不一樣。

在看書的過程中，我也越來越深刻地感知到，一個人的價值觀越接近事情的本質與核心，越有可能走得更遠。秋山利輝先生創辦企業的第一天可能沒想過要做成一家多大規模的企業，但就在不斷造福社會、培養人才的過程中，不知不覺的讓秋山木工成爲知名品牌。反之，有一些企業從一開始就想着要賺多少錢，有多大規模，方法上也急功近利，最終卻瀕臨倒閉。

接下來，不妨問自己兩個問題？

1、你工作的價值觀是什麼？你採用的方法又是什麼？結果如何？

比如，作爲廚師，你的價值觀是讓食物健康人們的生活，那麼在方法的選擇上會偏重練習如何讓食物保持更多的營養；反之，如果是快速盈利，那麼則會習得那些看起來不錯但可能有損大衆健康的方法。結果顯而易見，後者遲早會完蛋。

比如，作爲公司CEO，你創業的態度是能實現財務自由，那麼在方法的選擇上則會朝着如何在十年內賺更多錢的道路上想；但如果你的態度是讓天下人沒有難做的生意，那麼在方法的選擇上則更關注解決生意人的痛點。事實上，當你解決了客戶的痛點時，公司自然越來越被需要。

2、你的管理價值觀是什麼？

因爲《匠人精神》這本書是在公司管理幹部讀書會上分享的，所以自然也就談到了管理者的管理價值觀。

如果你在管理一個團隊，是否經歷過這樣的體驗。當我們對待團隊成員比較嚴苛的時候，發現大家怨念深重，團隊凝聚力不強，離職率高。進而慢慢總結的管理經驗是，還是要說話委婉一些，多給一些犯錯的機會；當我們變得寬容和善的時候，卻容易讓大家不嚴以律己，成長緩慢。於是又告訴自己還是要恢復到原來的嚴格模式。

到底應該嚴格還是寬容些？這是很多新晉管理者疑惑的問題。其實，我想說的是，管理是沒有對錯之分的，還是需要去問問自己管理的價值觀是什麼。只要是基於正確的管理價值觀，方法因而而異。

有一句話叫“雷霆手段，菩薩心腸”，其中，菩薩心腸就是價值觀，雷霆手段則是一種方法論。只要是基於“菩薩心腸（員工成長）”的管理價值觀，雷霆也好、暖陽也好，方法上不必太涇渭分明。

同理，管理方法的學習和實踐中，不要只學習淺層次的做法，更要深入分析行爲背後的出發點是什麼。唯有把握了這一點，才能靈活運用，融會貫通。