從0到1讀後感

當看完一本著作後，相信大家都積累了屬於自己的讀書感悟，不妨坐下來好好寫寫讀後感吧。那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編整理的從0到1讀後感，歡迎閱讀與收藏。

從0到1讀後感1

去年非常火的一本書《從0到1》終於有機會拜讀，書中討論了很多問題，幾乎涵蓋了一個初創企業要面對的方方面面。書的一開頭就引來了一羣牛人的名言：Facebook 創始人、特斯拉創始人、GE CEO、網景聯合創始人等等，還有《經濟學人》、《財富》、《科克斯書評》的大力推薦。這樣的開篇令人覺得這是一種普通的成功學書。鑑於自己知識基礎有限，以下部分會引用一些高手們的觀點。

書中指出初創公司最重要的是新思想、新思維，敢於創新，能有共同夢想的人一起規劃並鑄就新的未來。在創新的路上要獲得成功，不僅僅需要紮實的知識基礎，更需要有質疑的膽量和勇氣，從0開始審視自己所從事的業務。企業成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，在技術上，無法替代、無法複製的核心競爭力，他們創造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會、世界的需求，成爲讓社會更美好的推動力。 粗粗讀來也不覺有新意。但書中對“壟斷企業”的描述令人很感興趣。彼得。蒂爾給出了壟斷企業的四大特徵：專利技術、網絡效應、規模經濟和品牌優勢。專利技術：公司最實質性的核心優勢，很難被其他公司複製，最好領先行業平均水平10倍以上，實質上是全新的產品。 網絡效應：使用的人多，產品更有用。產品更有用，使用的人就會越多。形成網絡效應的企業，必須從非常小的市場做起，比如Facebook。規模經濟：服務性企業難成壟斷企業，單純擴大規模，如開多家瑜伽館，只能獲取有限的利益。產品不需要重複投入，以更高的銷量來分攤，邊際成本趨近於零，這樣纔是真正的規模經濟。品牌優勢：打造強勢品牌是形成壟斷的有力方式。品牌經營靠的不是理念，不是明星，而是實力。他覺得沒有科技公司，可以只靠品牌來發展。理論上大談特談，甚至在其中他對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果等讚譽有加，而對微軟平板、Xanadu、雅虎等頗有微詞，這方面我覺得不是太讓人信服。萬能的蘋果幾乎壟斷了智能手機行業的利潤，是彼得。蒂爾很喜歡引用的成功典範。但對照上述四大特徵來看，並不完全符合，蘋果是智能手機行業的後來者，從專利技術方面並沒什麼優勢；另外三個特徵，換成誰成功都一樣，與其說是形成壟斷的原因，不如說是成功之後壟斷的結果。九十年代的諾基亞，如今的三星，也擁有上述四個特徵，但是無法和蘋果相披靡。 不管是哪種創新模式，差異化和核心競爭力纔是鑄就壟斷的王道；品牌和規模經濟才能助推壟斷的持久性和生命力。

壟斷企業之所以壟斷，最核心的特徵，在於這些企業做到了“與衆不同”。當然，與衆不同關鍵在於技術創新和產品的更新換代，以此來不斷贏取顧客的“忠誠度”。如iPhone的成功，在於iPhone時尚、可愛、易用，讓人一見傾心，加上其獨特的商業模式。如果有一天，某公司生產出一款手機，讓顧客覺得比iPhone更加動人，商業模式更加獨特，iPhone不再“與衆不同”，那就只能重複諾基亞的覆轍了。 毫無疑問，企業能壟斷絕對能夠取得最大利潤值，這對企業的發展也更爲有利。那怎樣才能壟斷呢？彼得。蒂爾給出了建立壟斷企業的方法：佔領小市場：從小市場起步，寧可做小也不能做大，目的是先立足。然後，集中優勢兵力，重點突破，壟斷某個行業或品類。因爲壟斷，才能獲取鉅額利潤。因爲利潤，纔有能力攻城略地，構建帝國。擴大規模：由利基市場逐步擴大，培養和迎合顧客“滿意度”。循序漸進、有紀律發展壯大市場。由核心事業逐漸向外擴張。破壞性創新：用科技創新低價推出一種低端產品，然後改進，使產品升級換代。且掃除一切障礙，不破不立。同時，爲獲得創新優勢，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。公司必須力爭做到10倍的改進，稍有改進對終端用戶來說就是毫無改進。假設你開發了新的空氣淨化器，比現有技術的效率高20%——這是實驗室數據，但實驗數據還要扣除新產品在實際市場中面臨的.生產成本以及風險。而且即使你的產品確實給顧客帶來20% 的改進，由於人們習慣了誇大其詞的廣告宣傳，銷售該產品時，你也一定會受到質疑。只有10倍的改進，你的產本站能給客戶帶來明顯的優勢。

在第六章節有個四象限的分類，我對這四象限的分類很感興趣。他把象限分爲未來是否明確和態度是悲觀還是樂觀。並且用1950-1970年的美國（明確樂觀） 現在的美國（不明確樂觀） 現在的中國（明確悲觀） 和現在的歐洲（不明確悲觀） 來說明這四個象限的狀態。同時把哲學家的對未來的看法也按這四個象限劃分。彼得蒂爾認爲對未來明確樂觀是最佳狀態，會極大的促進社會的發展。 明確悲觀則人們會傾向於保守和儲蓄。不明確樂觀很可能造成虛假繁榮，最終導致崩潰。不明確悲觀則可能造成享樂主義和破罐破摔。其實對一個人

從0到1讀後感2

“全體奮鬥在國際業務戰線的青年朋友們，讓我們以青春的激情、創業的姿態、培植差異化優勢，共同推進八局國際的創新型發展!”

恰逢國際公司團委開展“書香國際，愛上閱讀”的活動，國際公司黨委書記鍾玉平爲大家推薦了暢銷書籍《從0到1》，並寫下了上述寄語鼓勵全體青年員工。

作爲20xx年最暢銷的商業書籍，幾乎每間書店都有上架這本書，說洛陽紙貴興許誇張了些，家喻戶曉實不爲過。本書作者彼得?蒂爾是硅谷公認的創業教父，社會地位類似中國的馬雲。讀完這本書後，我認爲雖然作者着重講的是商業和創業，但這本書對生活中的每個人都足以產生深刻的共鳴，刷新現有的觀念。

書中一個核心點在於，創新的本質就是與衆不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。這裏作者提出了從“0到1”和從“1到n”的區別：簡單講，從“0到1”是從無到有，是垂直升級，是創新和質變，需要的是發現和嘗試;而從“1到n”是從有到無窮，是水平普及，是複製和量變，需要的是協調和耐力。

從“0到1”卻很艱難。但是有了“從0到1”，最後卻不一定能成功。好的開始是成功的一半，而行百里者半九十，從“0到1”和從“1到n”各佔一半功勞。

今天的最佳方法可能把我們引入死衚衕，而最佳途徑就是未經嘗試的新路徑。在日常工作和學習中又何嘗不是如此。我們既需要發現和嘗試，也需要耐力和普及。

公司走在轉型升級的`大路上，爲了更好地激發員工活力，實現項目更好的履約和更多的創收，公司在內部創新型開展了“全生命週期考覈”。公司各個項目積極推進“全生命週期考覈”並根據項目跨行跨業的不同情況，以及形式各異的項目現實制定個性化考覈方案。激勵每一位員工將責任扛在肩頭，以主人翁的形象參與項目建設。

爲弘揚員工創新精神，發揮優秀技術骨幹、高技能人才在推動公司創新發展中的帶頭引領作用，公司鼓勵成立“員工創新工作室”，進一步宣傳和激勵創新，隨及帶動各項目紛紛成立自己的“員工創新工作室”。

我認爲公司不斷提出新概念和新名詞就是公司內部的從“0到1”，而各下屬單位的積極推廣則是從“1到n”的過程。有了公司的牽頭創新，纔會有更多項目的創新遞延和普及，從而使公司真正實現轉型升級，實現做大做強。

書中還提到“先發優勢”和“後來者居上”。同樣，我認爲創造先發優勢是從“0到1” ，而注重長遠發展則是從“1到n”的過程。

一個企業要想獲得成功，必須要有先發優勢。要學會識別市場和佔領市場。最初的市場很小，小到看上去根本不是一次商機。Facebook的創造者馬克扎克伯格只是爲了讓同班同學註冊，而不是吸引全地球人。有了先發優勢，更重要的是靠實力正確經營。一個公司想要有價值，不但必須成長，還必須能持續發展;不僅要注重短期增長，更要注重長遠的發展，形成品牌優勢。書中舉例了亞馬遜一開始先花長時間大精力壟斷賣書市場，然後到書籍的其他垂直市場如光盤，軟件，影像銷售等，最後擴張成無所不賣的現在的亞馬遜。

因此創造先發優勢和靠實力正確經營同樣重要。

公司從單一的國內水電業務逐漸發展爲國內國際多元化業務，實行業務重組，分公司合併等各種手段削減生產線，實現資源優化配置靠的就是佔領市場，靠實力正確經營。國內的鐵路市場更是如此，正是憑藉參建京滬高鐵的機遇，公司在一片紅海中國成功殺入鐵路、地鐵市場，並站穩腳跟，擴大規模，逐漸改革形成了鐵路公司。

公司在印尼片區也是如此。印尼區域公司由一個火電項目，循序漸進發展市場，先後中標並承建了亞齊、東加、蘇蘇、明古魯多個火電站，培植了品牌優勢，爲公司翱翔的火鳳凰增添了羽翼。公司成功參與建設雅萬高鐵，就是憑着豐富的海外經驗和在印尼的比較優勢，通過前提緊盯項目，頻頻主動出擊，提供大量資訊和服務，積極配合中國鐵路團隊拿下了這中國高鐵出海第一單，從而成功進入印尼高鐵市場。

1912年，羅爾德阿蒙森成爲第一個探索南極的人，他說：“勝利只等待那些有準備的人，也許這就是人們說的運氣吧。”這裏作者想告訴大家一個簡單的道理：成功不是中彩-票，不要被成功有如中彩-票的天命論所迷惑。機會青睞的是有準備的人。長期規劃很重要，規劃優先於機遇。

因此我們不能坐等機會的到來，要有長期的規劃和設計。

欲圖發展，先定戰略。這讓我不禁想到了公司近期召開的“水電八局戰略研討會”。公司新一屆領導班子爲進一步完善公司戰略規劃，描繪公司發展新藍圖奠定了基調。會上分“總體戰略表述”、“四年規劃目標”、“內部環境分析”、“核心戰略”、“行動計劃”五大部分闡述了公司20xx-20xx年戰略規劃建議。力求在國家戰略中發現機會，在行業變遷中發現趨勢，在與先進企業的對比中尋找經驗，在自我剖析中發現問題，進而通過一系列的戰略調整與行動，爲公司未來發展之路打下堅實基礎。

從“0到1”很艱難，變革需要的是創造力;從“1到n”也不易，發展需要的是執行力。成功=從“0到1”+從“1到n”。我相信在各級領導班子的帶領下，在全體員工的積極參與下，公司一定會緊跟時代腳步：從“0到1”，實現一次次變革;從“1到n”，實現可持續發展。

從0到1讀後感3

一打開這本書，首先映入眼簾的是各個耳熟能詳的商業大佬爲這本書的作者彼得·蒂爾寫推薦語，比如：馬克·扎克伯格、埃隆·馬斯克、傑夫·伊梅爾特、《財富》雜誌等。一下子，就能感受到這本書撲面而來的分量和作者的舉足輕重。我懷着膜拜的心情開始了《從0到1》的閱讀。

首先，我要強調的是，這本書更適合想要創業與正在創業的人去閱讀，否則很難引起你的共鳴和興趣。其次，一本號稱商業著作的書，裏面的觀點或許有很洞見，但不代表你讀完本書後，就可以瞬間領悟商業的核心祕密。畢竟創業所要面臨的問題之複雜程度，不可能是一本書就能揭示的淋漓盡致。

何謂從0到1？

書中給出的答案是：從0到1，或者說從無到有，意味着企業要善於創造和創新，通過技術專利、網絡效應、規模經濟、品牌等形成壁壘，從而實現質的垂直性層級跨越，由此開闢一個只屬於自己的藍海市場而成爲這個市場的唯一，這樣的壟斷足可讓企業安享豐厚的利潤。

即便對整個商業社會而言，這樣的模式也開闢了非零和遊戲的疆域，着眼創造新價值，把市場的餅做大，這纔是最終商業社會乃至人類社會的救贖之道。而與之相對，從1到n只是複製，創造不了新價值，甚至可能淪爲遍地抄襲的山寨模式。

在這兩大概念的基礎上，作者把企業的經營境界分爲三層。

第一層境界：企業只是製造滿足市場需求的產品，只要有原型，工業流水線可以讓產品大量地複製生產出來。但產品有生命週期，市場有飽和度，利潤空間也有限，這就是典型的從1到n的過程，只是一個量變的過程，只是企業追求贏利的'過程。

第二層境界：企業創造了良好的組織基因，因而可以與時俱進地不斷進化，實現縱向的傳承，企業最好的產品就是企業自身。比如IBM公司，早期創立時主要業務是商用打字機，昔日和今日的產品完全風馬牛不相及。但創建百餘年來，IBM建立的文化和制度基因是不斷傳承的，這推動IBM不斷進化，持續創造商業的輝煌。不過這樣的縱向傳承仍然還是在企業內部，仍然屬於從1到n的過程。

第三層境界：企業創造了社會基因或者思想基因，這可以跨越企業的邊界，影響到整個行業乃至社會，實現橫向的傳承。比如蘋果，它的成功遠遠超過了電腦或者手機單純產品的範疇，影響也絕不僅限於蘋果公司內部。甚至可以說，我們這個時代深深打上了蘋果的格印，這就是從0到1，企業創造的基因影響了社會文化和觀念，乃至改變社會進程，這就是質變。

基本上你讀完這部分，本書的精華你已經看到了。大部分現存的商業模式都是從1到n：複製、改良、量產、價格優勢，不得不承認我國是這種模式下的高手，打敗了無數的競爭對手，也將無數的創新企業扼殺在搖籃裏。任何創新的產品一旦問世，可以立馬被破解核心技術，山寨之後，還可以不斷的升級改良，往往最後的山寨產品比原產品還要好用，功能還要強大，而價格通常只是原創的n分之1。作爲消費者，從短期來看，我們都是既得利益者；但從長期來看，越來越少的人會選擇創新，我們又失去了許多新產品、高科技帶來的全新體驗，社會的發展和科技的進步會在不知不覺中放緩。同時，核心技術的缺失和創新的乏力帶來的致命缺陷，想必關注時事新聞的各位已經領略到了。中興通信和華爲公司正在遭遇的困局，牽動着無數華人的心。

作爲一位姑娘，雖然我完全不懂技術，但是我很喜歡不斷更新換代的電子產品。我的願望清單上除了Kindle、無線藍牙防水耳機，蘋果產品可能是除此之外最吸引我的科技產品。因爲我是外行，真的不懂市面上琳琅滿目的科技產品之間到底有什麼區別，該如何選擇。而蘋果完美的解決這個問題，具有藝術感的外觀，簡單明瞭的新產品選擇，高質量保障，良好的售後服務，以致於我成了蘋果產品忠實的粉絲。MacBook Pro、iPad、iPhone、iWatch基本上只要是蘋果新產品面世，我都躍躍欲試。不得不和作者發出同樣的感慨，我們這個時代，早已深深劃下了蘋果的烙印。對蘋果的忠誠度保持了多年，直到iPhone的創新乏力，價格越來越高，讓人眼前一亮的功能越來越少。最終，在一年又一年的失望裏，我放棄了iPhone選擇了華爲。

一開始真的很不習慣，放棄了多年延用的IOS系統轉投Android。但用久了也漸漸感受到了Android系統的親民和各種實用的小功能。但是，號稱前後2400萬像素的華爲手機，讓我十分失望，拍出來的照片十次有九次都是模糊的，看到書中好的片段想拍照保存，工作中想拍憑證留檔都成了一大難題。想想口袋裏的收入和華爲親民的價格，那種想砸爛手機的衝動，瞬間消失殆盡。原諒我這段文字，這個問題困擾我太久了，實在是不吐不快。

以上個人經歷想表達的是：即使是曾經這樣稱霸全球的蘋果產品，如今也會被後起之秀挑戰其霸主地位和創新領域的權威。核心原因還是新任的CEO Tim Cook太重視市場營銷，而輕視了蘋果崛起的源頭——創新。讓忠實的粉絲也會做出叛變的行爲，可見創新對於企業佔據市場和長遠的發展有多麼重要，這也是本書的作者反覆強調的從0到1。

所以，如果開始有想創業的朋友和正在創業的朋友請你問問自己，你的創業是從0到1還是從1到n？你的經營境界是第幾層？因爲接下來我要介紹的概念就是“完全競爭”和“壟斷”，這和你的經營利潤息息相關。

從0到1讀後感4

讀完《從0到1》，像是一本哲學導論，過去現在未來的關係，爲什麼“我”要創造，人與人、與命運、與科技的關係。書中很多是沒有所謂正確答案的提問，只是告訴我有哪些可能。《藍海戰略》更像是一本36計的工具書，如何避免競爭，尋找外部存在卻沒被他人發現的需求，如何從戰略戰術上佔領它。兩本書一個聚焦於自身、科技創新，一個更多聚焦於外部市場的擴展；一個是爲什麼，一個是怎麼做。內容上各有千秋，但更喜歡《從0到1》，只是這本邏輯上有點跳躍，像散文隨筆，晦澀難讀，知識總結也毫無頭緒，就從最有感觸的幾點寫開吧。

書中第一章提出一個讓我腦洞打開新觀念，對於未來的定義。未來之所以是未來，不只是還沒有到來的時刻集合，更是因爲未來的世界與此刻不同。假如空間狀態定格，時間還在走，1年，100年都不是未來，因爲世界沒有改變。如果平行空間真的存在，那麼我在平行空間中的跳躍，時間沒變化，但空間變化了，我的思想行爲變化了，那我應該算去到了過去或是未來吧。扯遠了。我們期待進步的未來，所以才促使我們不斷科技創新，產生0-1的發展，而不只是在1的基礎上覆制。創業公司往往是科技創新的誕生地，推動未來進步的更多在這類企業裏面。

“以史爲鑑可以知興衰”，看好未來，前提是要知道過去。作者回顧了1999那場互聯網泡沫以及帶給人們的經驗教訓，可惜的是很多人因爲過去而全盤否定了那些年人們創業的熱情。他認爲未來創造應該是：1、大膽嘗試勝過平庸保守。

2、壞計劃好過沒計劃。

3、競爭性市場很難賺錢。

4、營銷和產品同樣重要。

以上四點同樣適用於我的生活：既然未來除了要死，其他都不能預測，何不有計劃性嘗試多種生活。如果想更成功就要選擇做小池塘的大魚，減少競爭。

三四五章提到了競爭和壟斷的關係，如果沒有快速達成成功的競爭，只是內耗了價值，作者不支持。應該用創新性來實現壟斷才能實現進步。開創創新性壟斷企業方法（終於有了方法論）：先在小市場取得壟斷地位，再在成功的基礎上一步一步擴大壟斷，同時不要主動破壞毀滅原有產業，增加與原有產業的競爭。另外先發優勢並不一定是好的，也可以等別人開創了市場，但是由自己來最後一擊。想到蘋果公司，貌似是用ipod如此發家的吧，幹掉了索尼一衆賣卡機、CD播放器的。

“成功不是中彩票”這章像是人生觀的論述，成功來源於能力與計劃，不是運氣。我想追求自己定義的成功是每個人畢生的夢想。爲此我們不斷的學習、進步，規劃着自己的明天。但結果是怎麼樣，我們很難去控制，所以把成功因素更多歸因於運氣，來抵消自己未盡全力的愧疚。

可是追求成功是方向，不是人生的目的地，追求的過程相對於結果對我來說更重要。

《從0到1》讀後感3

最近都在拜讀來自PayPal創始人Peter Thiel的《Zero to One》，中文名《從0到1》。這本書被譽爲“可能是迄今爲止最好的一本商業書”雖還沒有看完，但還是想分享下自己的些許感悟。

作者彼得?蒂爾認爲，進步有兩種形式（原文）：

第一，水平進步，意思是照搬已取得成就的經驗，直接從1跨越到n。

第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路――從0到1的進步。水平進步的.最大紅利就是全球化，而垂直進步可以用一個詞來概括，就是科技，就是互聯網。

其實從0到1，個人理解就是從無到有，是從未知到極限的突破。07年的世錦賽上，劉翔輕鬆一跨，勝過小將羅勃斯。跨欄項目，一直是美洲、非洲人的囊中物，劉翔是第一位在奧運會田徑項目上獲得金牌的中國運動員。然而這個不到30的小夥子，卻用自己零的突破向世人宣告：亞洲人也可以有同樣的成就。劉翔憑藉着他的堅韌讓我們清晰地明白了從0到1的可能，這就是從0到1。

但是現在的中國人大多是羊羣思維，擅長從1到n，嚴重不擅長從0到1。爲什麼呢？

因爲每一個從0到1的突破必定先經歷從0到1的失敗。現在很多人害怕失敗，所以才埋沒了自己從0到1的思維。古有：蓋西伯拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃賦《離騷》；左丘失明，厥有《國語》；孫子臏腳，《兵法》修列；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說難》、《孤憤》我們看到了因爲堅持不懈而取得的突破，更不能忘卻在每一個突破背後的無數失敗。沒有失敗，何談成功；沒有跌倒，何來爬起；沒有沉淪，何來覺醒；沒有挫折，何來突破。而每一次從0到1的失敗才鑄就了每一次從0到1的突破。

所以，不要害怕失敗，要敢於突破。從0到1，勇於創新，才能使你立於不敗，至少不會被社會淘汰。

從0到1讀後感5

21世紀，是一個日新月異的時代，是一個風雲激盪的時代。而就在這場席捲全球的浪潮中，商業經濟對全球未來的發展又起着至關重要的作用。

首先，商業如何喚醒未來呢？

其實，任何個人或企業的成功都是不可複製的，因而我們不能只是永遠停留在模仿的層面，不斷的累積着從1到n的過程，我們必須要創造，才能實現從0到1得突破。

其次，我們又該如何創造，創造什麼呢？

找到自己的獨特所在加以利用，並動用大腦的智慧創造一個全新的事物，方法甚至價值。然而要想創造全新的事物或徹底改進一種已經存在的事物，一個企業在運行時就必然要經過佔領小市場、擴大規模、破壞性創新（避免不了惡性競爭）、後來者居上（一開始的市場份額只會讓你略顯身手，一定要形成現金流）的過程。而由於競爭的存在，要做到這些並不容易，須知在商界，平衡態即靜態，靜態就是死亡，企業失敗更多是由於無法逃脫競爭，這時聰明的投資者企業家更善於運用規避競爭的方法，藉此來保證自己企業的生命力。

所以，在這場全球化浪潮中，重點就在於怎樣纔能有效的規避競爭。而規避競爭的的核心就在於創新。上文提到的破壞性創新本質上不能等同於創新，凡創新必然帶有可操作性的屬性。千禧年的一場金融危機，讓全球萬千互聯網公司都化爲泡沫，本書中所講的硅谷公司自也不能倖免，可最終硅谷創始人還是憑藉強大的融資戰略挺了過來。一場金融危機讓好多企業家開始追求精簡保守的發展理念，然而大膽有謀識的企業家卻更要嘗試探索，結合營銷策略和產品內核，打造開拓自己的優勢市場，這樣才能形成市場支配力，纔有更大得自主權去運營自己的公司，關心自己的員工。正如書中所述，如今社會生存本身是一件低成本的事情，可誰又甘於只是生存着，不甘心就要去創造，去打造獨特，最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。

矛盾的是，在我們所處的社會中，競爭無處不在。我們宣揚競爭，好像競爭是一種生存觀念：通過在競爭中站到最高位才能證明自己是強者。事實卻不然，競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力。商界的機會成本向來很高，商界即戰場，戰場上尤其當今時代，能和平處事就絕不打仗流血。爲什麼？因爲只要開戰，必要犧牲，對雙方都必然要帶來損失。戰場如此，商界尚同。我們需要有價值的創新，則初創的競爭壓力少，阻力也就少，更容易形成壟斷企業，而壟斷企業的特徵就是專利技術、網絡效應、規模經濟及品牌優勢，因此壟斷一定程度上就意味着商界的成功。當然了，畢竟很多時候規避競爭只是一時的，一個企業今天的價值是它以後創造利潤的總和，要長久發展就必然面對競爭，實在免不了競爭，還不能把對手打敗，那就和對手聯合。

最後，未來不是自行發生的，那又究竟是怎樣發生的呢？

這是一個全球化時代，新科技飛速發展，各種清潔能源迅速崛起，世界每時每刻都在變化，未來的任何時刻都是不明確的'。面對不明確的未來，我們是該悲觀還是樂觀呢？不應該悲觀也不能盲目樂觀。金融是多樣的不確定的，但也正因此，才意味着更多的機會和選擇。世界不停變化，我們就更要努力適應這種變化，使得規劃始終優先於機遇。

這就不得不提到冪次法則了，冪次法則不僅對投資者有價值所在，而對每個人都很重要。那麼什麼是冪次法則呢？簡單來說就是一個指數方程，就好比花園裏20%的豌豆莢產出了佔總量80%的豌豆，是一種異乎尋常的以少勝多的模型。藉助冪次法則的力量，我們可以挑戰世界許許多多的未解之謎，我們要以敏銳的目光注意到別人不曾關注的角落，並抓住良機，持續健康生長。

未來說到底是由人民的創造力推動而發生的。因而對一個初創公司而言，領導者萬不能出現重大錯誤決策，因爲在以後的發展中這些大框架基本不會再變，而只考慮細節修改。比如美國憲法只修改了17次，在以後的發展中並不會大修憲法，而只是在細節上變化或者補充。特立獨行的個性是驅動公司進步的引擎，然而這種獨特需要勇氣。lady gaga服裝怪異，若是走在街上，怕是會被當成瘋子一樣的看待，可誰能說她不成功呢。喬布斯時而嚴肅的可怕，時而瘋子一般張狂，他同時將兩種對立的，矛盾的特質結合起來，既是局內人又是局外人，普通民衆做不到，也難怪他是天才，才一個蘋果轉動了世界。

科技發展，於是開始有人擔心人工智能終究會取代人類。而在本書中，作者認爲計算機和人類之間在需求判斷和數據處理方面有本質區別。某種意義上來說，科技是在這個全球化的世界中逃避競爭的唯一方式。它們再強大，可就是取代不了人類，而只能起補充作用。它們不會提出需求，所有價值流向人類。因而，對於不明確的未來，我們依然可以樂觀。

那在我看來，未來不是自行發生的，它是由創造性需求推動的。