《從0到1》的讀後感範文三篇

《從0到1》全稱是《從0到1：開啓商業與未來的祕密》，是一本20xx年01月由中信出版社出版發行的商業類書籍。作者是硅谷創投教父、PayPal創始人彼得·蒂爾、布萊克·馬斯特斯。下面是小編整理的《從0到1》讀後感，歡迎查看。

　　《從0到1》讀後感篇一：

六月份買的書，拖拖拉拉，到十一月份纔拿出來讀，已經記不清當時買的初心是什麼了。是爲了拼單，還是別人推薦?又好像是想要創業，好在20xx年把它讀完了，還是很開心。

從0到1，開啓商業與未來的祕密，這句話源於書的封面。看完一遍之後，總覺得不過癮，書中很多的觀點無法完全理解，所以讀三遍以上還是很有必要的，尤其是每個想要創業或正在創業的人。另外，書中的很多觀點非常清晰、實際、有力度。

對我影響比較大的，是書中提到的科技、創新、合作、競爭、壟斷。

先來說說，科技和創新。大部分人認爲世界的未來由全球化決定，但事實是-科技更有影響力。一個新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要。而每個初創公司必須做的思維運動便是，質疑現有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業務。接着來說說合作，我把它分爲三類：一是與其它公司合作，作爲一個初創公司，需要和其他人合作來完成工作，但也需要控制規模，使組織有效運轉。二是企業內部員工之間的合作，公司內部團結對公司來說非常重要，既能保證公司以高效率快速運轉，也可以省去很多煩心事，沒有必要整日圍繞勾心鬥角而耗去很多的精力。我很喜歡內部團結的公司，雖然我現在的公司還沒走達到想象中的團結一致，但至少同事間的關係還不錯。三是，公司合夥人之間的合作。選擇合夥人就像結婚，而創始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關係開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以後可能會出現的問題就不那麼令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創始人之間有不可調解的矛盾，公司將深受其害。所以，公司的基礎很重要，基礎沒有打好的初創企業是無法挽救的。最後來說說，顛覆我原有認知的競爭和壟斷。一直以來，我都認爲只要有特色，就一定具備競爭力，一定可以贏。然而，我卻忽略了一個問題，那就是激烈的競爭。處於平衡競爭中的任何一個企業，如果哪一天消失了，對這個社會並沒有什麼影響;而如果一個壟斷企業在某一天突然消失了，那所產生的影響必然是巨大的。在商界，平靜態即靜態，靜態就是死亡。壟斷並不是商界的癥結，也不是異常存在，而是每個成功企業的寫照。

企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位;而企業失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。

　　《從0到1》讀後感篇二：

最近把特別火的《從0到1》讀完了，我認爲好的書是可以和你產生共鳴，而神作或者優秀的書在於顛覆你現有的思想，而這本書就是後者。

書中講的一個核心點就在於，創新的本質就是與衆不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。爲什麼要競爭?是因爲你們所處的是同樣的市場，開發的是同樣的產品，面對的是同樣的客戶所以纔要競爭，而如果有差異化就無所謂競爭，而在差異化上又有核心的技術那麼就會是壟斷。在壟斷市場中幾乎是沒有什麼絕對的競爭對手的，可以自由定價，而對手只有自己。

Apple就是一個很好的例子，Apple每一款產品幾乎都市場的領先者，當初的iPod血洗了音樂播放器行業。而iPhone是血洗了手機行業。最近的AppleWatch 也是要血洗指標行業的節奏。至於Mac，當新款iMac發佈的時候，傅盛在微博上吐槽說;“真不知道其他傳統電腦廠商再做什麼”。

在音樂播放器行業中只有兩種，iPod和其他播放器。在智能手機市場中只有兩種，iPhone和其他智能手機，在電腦行業中也只有兩種，PC和Mac。蘋果在所有的行業中不是硬碰硬的和你直接競爭，而是明顯和其他所謂的對手在不同的維度上

從0到1啥意思?它指的是如果要做大企業，那麼需要從事的應該是開創性的產業，而非同質化當前的商業模式。比如前幾年特別紅火的團購，當時我們號稱百團大戰。這就是書中提到的從1到N的現象，就是說這個社會上已經存在的相關的公司開展這項業務，而後來者只是瓜分原來的利潤，是一個零和遊戲，這是利益的重新劃分而非增值。

書中的觀點認爲任何大公司都是靠壟斷髮展的，雖然這個和我們社會提倡的公平競爭違背。這個論斷放在當下的中國是成立的。石油、電信、能源領域，大國企的壟斷帶來了鉅額的利潤。私企方面就BAT而言，騰訊在社交領域、阿里在電子商務領域、百度的搜索領域構建了自己的圍牆從而維持了高額的利潤。這就要求我們一旦創業，那麼選擇的領域竟然避開現在已有的，理應預測未來所需的那麼只是一個很小的領域，我們需要在小市場佔有大份額然後逐步擴展。與其在白菜價的利潤行業拼殺，選擇一個前言的領域殺入確實是很好的開始。

在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個事情都去做，這樣的結果就是就幾件事情能夠產生的價值比其他N多事情的總和還要多。書上說他們有一個實驗，在農場裏面20%的豌豆佔據了80%的重要，雖然這個實驗我還是持有懷疑態度但是我覺得這個道理確實需要好好執行。

還有，一個大公司的爆發很多時候是跟領導人相關的。蘋果、微軟、特斯拉這些大企業，都是在創始人魅力四射的時候壯大的，而在職業經理人手中走向平庸，當然平庸與否和股價不一定完全掛鉤。亞洲四小龍的壯大，都是跟當時的領導人採用強權政治，或者稱之爲鐵腕政治有關。所以，雖然我們的經濟學、管理學試圖讓我們的企業變成職業化管理，但是我覺得這隻適用於守業而非創業。

　　《從0到1》讀後感篇三：

“全體奮鬥在國際業務戰線的青年朋友們，讓我們以青春的激情、創業的姿態、培植差異化優勢，共同推進八局國際的創新型發展!”

恰逢國際公司團委開展“書香國際，愛上閱讀”的活動，國際公司黨委書記鍾玉平爲大家推薦了暢銷書籍《從0到1》，並寫下了上述寄語鼓勵全體青年員工。

作爲20xx年最暢銷的商業書籍，幾乎每間書店都有上架這本書，說洛陽紙貴興許誇張了些，家喻戶曉實不爲過。本書作者彼得?蒂爾是硅谷公認的創業教父，社會地位類似中國的馬雲。讀完這本書後，我認爲雖然作者着重講的是商業和創業，但這本書對生活中的每個人都足以產生深刻的共鳴，刷新現有的觀念。

書中一個核心點在於，創新的本質就是與衆不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。這裏作者提出了從“0到1”和從“1到n”的區別：簡單講，從“0到1”是從無到有，是垂直升級，是創新和質變，需要的是發現和嘗試;而從“1到n”是從有到無窮，是水平普及，是複製和量變，需要的是協調和耐力。

從“0到1”卻很艱難。但是有了“從0到1”，最後卻不一定能成功。好的開始是成功的一半，而行百里者半九十，從“0到1”和從“1到n”各佔一半功勞。

今天的最佳方法可能把我們引入死衚衕，而最佳途徑就是未經嘗試的新路徑。在日常工作和學習中又何嘗不是如此。我們既需要發現和嘗試，也需要耐力和普及。

公司走在轉型升級的大路上，爲了更好地激發員工活力，實現項目更好的履約和更多的創收，公司在內部創新型開展了“全生命週期考覈”。公司各個項目積極推進“全生命週期考覈”並根據項目跨行跨業的不同情況，以及形式各異的項目現實制定個性化考覈方案。激勵每一位員工將責任扛在肩頭，以主人翁的'形象參與項目建設。

爲弘揚員工創新精神，發揮優秀技術骨幹、高技能人才在推動公司創新發展中的帶頭引領作用，公司鼓勵成立“員工創新工作室”，進一步宣傳和激勵創新，隨及帶動各項目紛紛成立自己的“員工創新工作室”。

我認爲公司不斷提出新概念和新名詞就是公司內部的從“0到1”，而各下屬單位的積極推廣則是從“1到n”的過程。有了公司的牽頭創新，纔會有更多項目的創新遞延和普及，從而使公司真正實現轉型升級，實現做大做強。

書中還提到“先發優勢”和“後來者居上”。同樣，我認爲創造先發優勢是從“0到1” ，而注重長遠發展則是從“1到n”的過程。

一個企業要想獲得成功，必須要有先發優勢。要學會識別市場和佔領市場。最初的市場很小，小到看上去根本不是一次商機。Facebook的創造者馬克扎克伯格只是爲了讓同班同學註冊，而不是吸引全地球人。有了先發優勢，更重要的是靠實力正確經營。一個公司想要有價值，不但必須成長，還必須能持續發展;不僅要注重短期增長，更要注重長遠的發展，形成品牌優勢。書中舉例了亞馬遜一開始先花長時間大精力壟斷賣書市場，然後到書籍的其他垂直市場如光盤，軟件，影像銷售等，最後擴張成無所不賣的現在的亞馬遜。

因此創造先發優勢和靠實力正確經營同樣重要。

公司從單一的國內水電業務逐漸發展爲國內國際多元化業務，實行業務重組，分公司合併等各種手段削減生產線，實現資源優化配置靠的就是佔領市場，靠實力正確經營。國內的鐵路市場更是如此，正是憑藉參建京滬高鐵的機遇，公司在一片紅海中國成功殺入鐵路、地鐵市場，並站穩腳跟，擴大規模，逐漸改革形成了鐵路公司。

公司在印尼片區也是如此。印尼區域公司由一個火電項目，循序漸進發展市場，先後中標並承建了亞齊、東加、蘇蘇、明古魯多個火電站，培植了品牌優勢，爲公司翱翔的火鳳凰增添了羽翼。公司成功參與建設雅萬高鐵，就是憑着豐富的海外經驗和在印尼的比較優勢，通過前提緊盯項目，頻頻主動出擊，提供大量資訊和服務，積極配合中國鐵路團隊拿下了這中國高鐵出海第一單，從而成功進入印尼高鐵市場。

1912年，羅爾德阿蒙森成爲第一個探索南極的人，他說：“勝利只等待那些有準備的人，也許這就是人們說的運氣吧。”這裏作者想告訴大家一個簡單的道理：成功不是中彩-票，不要被成功有如中彩-票的天命論所迷惑。機會青睞的是有準備的人。長期規劃很重要，規劃優先於機遇。

因此我們不能坐等機會的到來，要有長期的規劃和設計。

欲圖發展，先定戰略。這讓我不禁想到了公司近期召開的“水電八局戰略研討會”。公司新一屆領導班子爲進一步完善公司戰略規劃，描繪公司發展新藍圖奠定了基調。會上分“總體戰略表述”、“四年規劃目標”、“內部環境分析”、“核心戰略”、“行動計劃”五大部分闡述了公司20xx-2020年戰略規劃建議。力求在國家戰略中發現機會，在行業變遷中發現趨勢，在與先進企業的對比中尋找經驗，在自我剖析中發現問題，進而通過一系列的戰略調整與行動，爲公司未來發展之路打下堅實基礎。

從“0到1”很艱難，變革需要的是創造力;從“1到n”也不易，發展需要的是執行力。成功=從“0到1”+從“1到n”。我相信在各級領導班子的帶領下，在全體員工的積極參與下，公司一定會緊跟時代腳步：從“0到1”，實現一次次變革;從“1到n”，實現可持續發展。