《賦能》讀後感
閱讀完《賦能》這本書,我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下,團隊要確立共同的目標,營造互信+共享的氛圍,要學會給員工賦能,從而打造能應對不確定性的靈活的團隊,由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況,談一談我通過閱讀本書受到的啓發和收穫,如有不妥之處,懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”,經過研究、評估和標準化後,將工作分解爲可以被任何人執行的簡單步驟,從而最大限度提高效率。雖然隨着更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨,泰勒的“科學管理”變得有侷限性,其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜複雜的環境。但是,泰勒的“科學管理”在某些特定情況下,我認爲仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重複的流程和工作時,仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講,研發過程雖然有許多的客觀不確定性,但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等,仍可以通過還原性優化,建立標準化、模塊化的流程、文件和制度,來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基於法規符合性的基礎之上,無論不同品種情況如何變化,其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程,所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來,均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井,均是一堆垂直縱列的組合,各個縱列之間信息閉塞,所有縱列上的成員就像處在深井之中,每個人的眼睛都只盯着自己的領導,並且只做領導安排的工作,各個縱列之間缺乏溝通,從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式,也類似於這種組織架構,一個項目組中有製劑、分析、合成等多個負責人,但每個負責人只負責自己的工作,且工作是向本科室的上級領導進行彙報,因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決,同一個項目組中的成員溝通不充分,目標不夠明確和統一,從而影響了工作效率。
“深井”的特點是:目標分散,信息閉塞,缺乏溝通,因爲不瞭解所以不信任。所以要突破深井,需要統一目標,建立團隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制,每個項目組就像一個小團隊,而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責,其他均爲項目組成員,協助項目經理工作,每個項目組成立時均設定了項目的完成目標,項目經理負責項目整體的質量和進度把控,並及時向部門和公司領導彙報,項目組成員間的信息也是及時共享的'。經理項目經理可以是分析人員,也可以是製劑人員、合成人員或註冊、臨牀人員,且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的,一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員,這有利於不同項目組間的信息和經驗共享,提高工作效率,建立團隊間互信,同時也利於項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊,就需要給團隊中的成員賦能,我認爲這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權,個體成員的獨立自主能力,是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下,對其能力與主觀能動性的充分信任。讀後感·賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才,通過對成員的培養和鍛鍊,建立彼此信任的關係,才能發揮賦能的最大作用。同時,賦能也是讓正確的人做正確的事,每個成員都有着自己的優勢和劣勢,讓成員做自己擅長的工作,取長補短,會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員,需要經過多個項目的鍛鍊和多年的培養,雖然研究所進行了項目管理方式的改變,團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享,但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足,還需要不斷的學習、鍛鍊和提高。
最後,作爲部門領導,我還需要不斷的學習成長。好的領導,並不是事必親躬,一個個地做出決策,而是要善於發現和培養人才,通過建立和監控各種關鍵流程,形成良好的組織環境和氛圍,賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊,雙手放開!從而更好的實現個人成長和團隊目標。
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