來了生產總監，停了生產線

經過大半年的招聘，沃達汽車配件公司終於從外資汽配企業招來了周銓任生產總監。然而周銓在沃達狀況頻出……

先是總經理馮睿對周銓寫的報告不滿意。馮睿爲了讓周銓儘快把生產管理的工作抓起來，在周銓進公司不到一個月的時候，就讓他寫車間改革的報告。可是周銓在報告中僅指出了生產環節上一些皮毛問題，提出的解決方案5S現場管理法也不能讓馮睿興奮。並且，馮睿對報告中的2個 由於對周銓的報告不滿意，馮睿對周銓推行的5S不置可否。而其他部門對5S也不配合。例如，周銓根據工人流水線操作步驟，重新劃定了堆放原材料的位置，比現有位置往車間裏深入了不到20米。可是物流部還是照樣將原材料搬到原來位置上。爲此周銓去找物流部經理溝通，還沒開口，物流經理就先訴起苦來：運原材料的推車沒法打彎推到新位置，如果一定要放到新位置，就只能讓工人一箱箱扛過去。可是一整箱原材料太沉，怎麼好意思讓工人們搬?周銓聽後沒有與物流經理多理論。因爲他知道，公司裏各個都是能人，對他這個新來的總監根本不買賬。

馮睿對此有自己的看法。周銓是個好好先生，但他的好脾氣裏缺少了點原則，有時候涉及生產部的利益，他居然不主動爭取。周銓事事謙讓的做法，大家都認爲生產部的要求或許沒那麼緊迫，所以對周銓提出的配合需求也都不怎麼上心去完成。

而生產管理總監白天覺卻認爲，周銓在其他部門當好好先生，是因爲他與工人們不是一條心。就拿原材料堆放來說，白天覺建議物流部在送原材料之前，先拆除一部分外包裝，這樣不僅便於物流部的工人搬運，也免去了生產部工人拆除包裝的前序工作量。可週銓對此建議沒當回事兒。後來白天覺在周銓與物流經理面前說起自己的建議，話沒說完，就被周銓打斷了：“物流部的工作也挺繁重的，拆包裝這事兒，你們就自己做了吧。”

自從周銓加入沃達，白天覺就因爲周銓從不參加工人的晨會，而覺得他看不起勞動人民。白天覺是沃達的元老，上任生產總監離職後，馮睿有意想提拔他。可無奈的是，白天覺缺少管理知識，又沒能順利拿到公司專爲他安排的管理培訓的結業文憑，所以沒能當上生產總監。儘管如此，白天覺管理工人的能力卻是實打實的。周銓進公司不到一個月就遇到了工人罷工，後來多虧了白天覺才得以解決。

當時周銓召集車間工人開會，傳達了高管會議上決定的兩件事：一是公司要推行工藝改革;二是按照公司年初的`薪酬改革計劃，要給車間工人漲工資。工人們將這兩件事理解成了有前因後果的一碼事，他們以爲公司給加錢，就是因爲要實行工藝改革，增加大家的工作量。後來，工藝改革順利推行了下去，可工資卻沒有多加一分錢畢竟漲工資得走流程，哪能說漲就漲。於是工人們不樂意了，正巧碰上有一份訂單工期緊，周銓要大家週六加班趕工。在幾個“刺兒頭”的煽動下，全體46名工人們在週五下半時集體請了事假。

周銓頓時沒了主意，找總工程師郝成和人力資源總監商量對策。最後，他們讓白天覺連夜挨個給工人打電話，說明利害關係，如果實在不願意加班，就只能以開除處理。白天覺一直忙到凌晨3點，打沒了3塊手機電池，總算在週六早上見到了願意加班的38名工人。

工人罷工平息後，馮睿分別找周銓和郝成了解情況。周銓覺得委屈，認爲是工人誤解了他的意思;可郝成覺得周銓在生產管理上沒發揮多大作用，現在連最基本的提振員工士氣都幹不好，留在公司沒用。

馮睿意識到，公司裏的管理層幹部，大多是在沃達成立時加入的。這5年來，沃達始終處在高速成長期，業務多，人手不足，逼着大家練就了一身的本事，心氣也隨之長的老高，總希望新來的人才能立馬給大家帶來新知識、新經驗，幫助沃達更快地發展。馮睿仔細想了想，覺得周銓初來乍到，應該給他留足適應的時間。於是決定在罷工這件事上，不追究周銓的責任;並且，在平日的工作上，給予他更大的自主權，儘量不干預他的工作。可沒想到，後來居然出了天大的事情：沃達的生產線停產了!

這天早上，周銓接到業務部發來的凌東公司的訂單，要求一週內做出130個發動機排氣消聲器。這份訂單不僅所訂配件數量不多，並且是前一份訂單的補單，工人們前段時間剛做過，技術圖紙和數據都不需要改動。唯一的問題是，周銓查了車間備料，將將夠完成這130個消聲器，也就是說不能出現一件廢品或次品。

按理說，周銓應該在開工之前召集採購、物流、技術等部門經理開通氣會，一方面向各部門通報訂單情況，搭好溝通協調的通路;另一方面要求採購部儘快採購原材料，以備不時之需。然而，採購部經理陳卓如在周銓面前的一番“倚老賣老”，打消了周銓召集開會的決定。

陳卓如踱着方步走進周銓的辦公室，大聲嚷嚷着說：“你們車間裏的備料夠不夠做凌東的訂單呀?你可別怪我沒提醒你啊，我們採購部購買原材料，那可是需要時間的。讓你們車間的工人都用心點，別到時候完不成訂單，得罪了凌東這個大客戶!”

周銓雖然對陳卓如和顏悅色，但根本就不吃他那套。於是連推帶搡將他送出了辦公室。周銓心想：就是個補單，量不大，又是工人們剛做過的活兒，安排原先那批工人幹就行，應該不會出什麼狀況。這通氣會不開也罷，免得又見到陳卓如，讓人心煩。

沒想到，在生產第12個消聲器的時候，質量部反饋抽查的6件產品都存在螺絲擰不緊的情況，按規定這可是質量問題，應該算次品。白天覺下令工人暫停手中的活兒，並繞過周銓，直接找了郝成。郝成即刻召集相關部門經理開會，一邊叮囑陳卓如不惜成本購買原材料，直接空運到公司;一邊與技術、質量、生產部門的相關人員分析造成質量問題的原因。他們拆解了一件消聲器次品，在螺孔裏發現了細小的焊渣，難怪螺絲擰不緊呢。於是郝成改進了焊接流程。就這樣，沃達的生產線在停產近一小時後又恢復了生產。然而這一切，周銓作爲生產總監，不僅沒有參與，而且還矇在鼓裏、毫不知情!待郝成他們商定好對策，才讓白天覺通知了周銓，白天覺還告訴周銓，這批次品，就是上次鬧罷工的那幾個“刺頭兒”做的。

周銓明白自己必須對這次停產事件負責。儘管按時完成凌東的訂單肯定沒問題，但是陳卓如花了大價錢購買原材料，並且用最貴的方式空運到公司，公司受的損失肯定不小，這些責任必須由自己來承擔的。周銓本打算加入沃達後能有機會大展拳腳，把自己這幾年在外企的經驗全用上。可如今，在沃達的三個月試用期還未滿，就出了嚴重失誤，自己當初滿腔壯志豪情，如今都成了浮雲……

馮睿想到的，則更爲複雜：周銓在試用期內犯了重大失誤，按照規定是必須開除了。雖然自己始終認爲周銓是個人才，如果再給他一點時間，他在外企練就的本領說不定就都能耍出來了，但如今若不炒了他就不能服衆!然而，自己又該上哪兒去找合適的生產總監呢?又或者，真找到了，沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢?

沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢? 三位專家各抒己見

“企業與空降兵應本着高度負責的態度，自我修正，相向而行，方可雙贏。”

侯文學

浙江愛仕達電器股份有限公司人力資源部經理。

企業與空降兵的是與非，很難完全分清責任和界限，雙方應本着高度負責的態度，自我修正，相向而行，方可雙贏。下面結合案例，從企業和空降兵兩個方面談談我的看法。

一、企業如何找對人並用好人 中國民營企業發展歷史不長，管理相對落後，通過引進外來人才改變現狀，加快發展是每個民營企業家的迫切願望。但對於企業到底需要什麼樣的人才，企業家們往往缺乏審慎思考。

案例中馮睿對生產總監設定的招聘條件是“同行業、外企、3年以上生產總監工作經驗、有工作但未受重用”，這樣的條件顯然沒有抓住重點。首先“出身外企”這條要求就有些牽強，因爲外企的管理理念與民企差別太大，管理經驗很難移植;而“有工作但未受重用”則更不靠譜，馮睿或許認爲這種人才更渴望發展，且公司爲其付出的招聘成本會更低廉，殊不知這樣的人往往在原單位就存在一定缺陷，至少在競爭中處於弱勢地位。

有個普遍現象是，大多數民企過於看重空降兵是否具備同行業專業知識與經驗等“硬件”，而忽視了其管理素養等“軟件”，最終導致引進的空降兵，成功者甚少。因此，民營企業引進人才，應更看重人才的膽識和魄力。案例中周銓是個“好好先生”，缺乏原則性，遇事退縮，自然無法樹立威信，一事無成也在情理之中。

找對人後還要用好人。沃達成立時間不長，但一些幹部身上已經滋生出官僚和惰性，周銓要推行改革，難度很大。對此，馮睿心裏很明白，卻沒有及時疏導和幫助，因此他對周銓的失敗負有一定責任：一是對新人急功近利，“一個星期過去了，也不見動靜，就有點按捺不住”;二是在周銓推行5S過程中袖手旁觀;三是一直在平衡新老矛盾，而不是解決矛盾。

企業用好空降兵，可以從以下幾方面着手：

一是要給空降兵過渡期，可以先安排一個過渡職位，讓空降兵有更多時間熟悉環境，也使公司有更多時間考察空降兵。

二是爲空降兵指定一名資深的入職引導人，幫助他融入團隊，當好參謀，協助處理各種困難和問題。

三是爲空降兵營造一個輕鬆和諧的工作環境。對於空降兵的高職高薪，一些老員工可能心理不平衡，有些老闆也會給空降兵很大的壓力一方面要求空降兵儘快實施變革，另一方面故意在老人面前誇獎新人，或者在新人面前貶低老人，本意想樹立新人“威信”，結果卻加劇了新舊矛盾。

四是放權而不放任。有些空降兵招進來後，老闆下放權力太快，空降兵跑偏了方向，企業被折騰得元氣大傷;或者空降兵能力不足，無所作爲，企業就任其自生自滅。因此，給空降兵放權是必須的，但必須進行有效的指導和監督。

二、空降兵如何生存和發展 作爲空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企業身上找問題，應多做自我檢討。案例中空降兵周銓有以下失誤，值得我們反思：

2、未能獲得老闆的支持。馮睿對周銓提出推行5S現場管理，既不反對也不支持，在這種情況下，盲目推行5S註定會失敗。

3、自以爲是，不按程序辦事。對於高管會布