醫療聯合體新實施方案

爲全面貫徹落實國家醫藥衛生體制改革精神，探索構建區域醫療聯合體，整合衛生資源，提高醫療服務體系宏觀效率，提升基層醫療衛生機構服務水平，切實方便羣衆就醫，減輕患者醫藥費用負擔，結合我市實際，制定本實施方案。

　　一、指導思想

根據國家深化醫藥衛生體制改革的總體要求，結合我市實際，探索構建以醫聯體爲基礎的新型醫療服務體系，打破機制體制壁壘，不斷提高醫療資源的總體配Z效率和利用效率，有效控制醫療費用，爲人民羣衆提供安全、有效、方便、價廉、連續、優質的基本醫療服務。

　　二、工作目標

通過建設發展醫聯體，在各級醫療機構之間建立統籌協調和分工合作機制，着力提升基層醫療機構的診療水平、運行效率，合理分流患者，逐步建立“基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動”的分級診療模式。2015年，在每個城區都建立1?2個醫療聯合體，力爭2016年實現全市基層醫療機構醫療聯合體全覆蓋。

　　三、工作原則

（一）“落實功能、統籌發展”的原則。堅持公立醫療機構的公益性質，落實醫聯體內各級醫療機構功能定位，注重責權一

致，統籌兼顧醫聯體內的實際利益，實現雙贏。醫聯體內醫院與基層醫療衛生機構原來的隸屬關係與投入渠道保持不變，雙方在衛生行政部門主導下，通過簽訂合作協議的方式建立契約關係，明確各自的權利與義務，賦予牽頭醫院對二級醫療機構和基層醫療衛生機構的管理職能，在此基礎上開展縱向合作。

（二）“因地制宜、多元探索”的原則。根據自身醫療資源配Z現狀，兼顧歷史上已形成的合作關係基礎，各單位按照就近及屬地原則，開展鬆散型和緊密型等不同模式的合作，建立集團化、託管型、技術協作型等不同類型的醫聯體。堅持中西醫並重方針，探索建立中醫醫療聯合體，滿足人民羣衆對中醫藥服務的需求。

（三）“循序漸進、積極穩妥”的原則。主要以合作爲紐帶，以章程爲規範，以管理爲手段，以技術、人員、流程、信息方面的業務整合爲切入點，以點促面、先易後難，由淺入深，平穩啓動，逐步向更加緊密的運作模式推進。

　　四、組建及管理

（一）總體佈局。根據行政區劃，結合醫療資源分佈及百姓就醫習慣，在每個區縣建立1至2個醫聯體。在城六區主要組建由綜合型三級醫院牽頭的醫療聯合體；在郊縣區繼續推行縣、鎮、村一體化和區域信息協同模式。同時充分發揮各級各類醫院專科優勢，形成具有兒科、眼科、婦產科、中醫科、骨科等專科特色的'醫療聯合體。各三級醫院可因地制宜，優先結合本單位衛生支

農對象和行政區劃內的社區衛生服務中心組建醫聯體。有能力的三級醫院可跨區組建醫療聯合體。首批組建工作具體安排如下：

西安交大一附院負責在雁塔區建立醫療聯合體；市中心醫院、市中醫醫院、長安醫院負責在未央區建立醫療聯合體；市第四醫院、陝西省第四人民醫院負責在新城區建立醫療聯合體；唐都醫院、西安醫學院第二附屬醫院（輔仁醫院）負責在灞橋區建立醫療聯合體；陝西省人民醫院、市第一醫院、市第九醫院負責在碑林區建立醫療聯合體；西電集團醫院負責在蓮湖區建立醫療聯合體。

未納入首批組建醫聯體的三級醫院應根據情況積極開展組建工作。

（二）組建方式。以三級醫院爲牽頭醫院，三級綜合醫院建立的醫聯體應包含二級醫院和基層醫療衛生機構（社區衛生服務中心、鄉鎮衛生院），三級專科醫院可根據自身能力組建具有專科特色的醫聯體。此前已經建立合作關係的，一併納入醫聯體管理，並按照醫聯體的建設標準和要求進行規範；鼓勵民營醫療機構、市管醫療機構組建或加入醫療聯合體。

（三）管理模式。醫聯體所屬醫療機構均爲獨立法人單位，以章程爲共同規範，以管理爲聯結紐帶。醫聯體採取理事會治理結構，理事會作爲聯合體的最高決策機構，主要負責聯合體所屬醫療機構的總體發展規劃、資源統籌調配，機構、人員績效考覈，效益、薪酬分配等重大事項的決策。理事會設理事長1名（原則

上由牽頭醫院主要負責同志擔任），副理事、理事若干名，由理事長、副理事長共同提出理事擬任人選，負責協助理事長工作。理事會成員需報市級、區級衛生行政部門備案後方能履行職責。

（四）職責分工

1.牽頭醫院：承擔醫聯體理事會的籌建，負責醫聯體日常事務管理運行；組織成員單位共同制定醫聯體章程和各項制度；負責組織醫聯體日常工作例會、工作信息的收集和彙總；承擔對下級醫療機構的管理指導、技術幫扶、質量控制、人員培訓等；負責醫聯體內下級醫療機構疑難危重疾病患者的會診、上轉接收工作；完成理事會規定的其他工作。

2.各成員單位：承擔常見病、多發病的診療工作和慢性病管理，開展常規診療技術和康復、護理等治療；負責醫聯體內上級醫療機構的穩定期和康復期患者的下轉接收工作；完成理事會規定的其他工作。

3.各級衛生行政部門：作爲轄區醫聯體理事會的重要成員，履行監管職責，積極協調有關部門爲醫聯體提供各種政策支持。

　　五、工作內容

（一）統一規劃發展，開展綜合考評。醫聯體根據各醫療機構專業特點、功能定位和發展方向，在醫聯體理事會統一規劃下，實行總體控制、實時監控、動態調整，按年度校準完善發展方向、按季度審覈任務完成情況、按月度分析運行效率指標。醫聯體理事會委託牽頭醫院，定期對醫聯體內各醫療機構進行綜合考評監

測和通報，內容包括醫療質量、服務水平、運行效率、人員績效等，各成員單位要結合考評結果對本單位相關部門及職工給予獎懲。

（二）推行二、三級醫院全科醫師團隊到社區服務制度。各

二、三級醫療機構要建立全科醫學科，設Z全科診室。全科醫學科人員構成分爲管理團隊和醫療團隊。管理團隊的成員兼任各基層醫療衛生機構業務主任職能，主要負責制定符合基層醫療機構實際的個性化指導方案、培訓課程及人員配Z方案。醫療團隊由醫聯體內二、三級醫院的醫療專家、技術骨幹組成，一是負責定期到基層醫療機構服務，保證每天至少1-3名專家在基層醫療機構坐診，二是在全科診室出診，負責上轉患者在院內的接診、分診工作及下轉患者的康復指導工作，促進優勢醫療資源下沉。上級醫院選派的基層醫療衛生機構主任和全科醫師團隊，其工資待遇由所屬醫院承擔，不得低於原收入水平。

（三）醫聯體內人員合理流動。醫聯體內醫療機構醫師可根據工作需要，選擇醫聯體內具有相應診療科目的醫療機構作爲多點執業地點開展診療服務，由各醫療機構報醫聯體理事會審覈後，向雙方（或多家）機構登記註冊的衛生行政部門備案；醫聯體內醫療機構可根據工作需要，與醫聯體內非本機構醫技人員和醫療管理人員通過簽訂協議等方式，報本轄區衛生行政部門批准後，聘請其在本機構兼職。上級醫院的專業技術人員在聘任中級職稱前或申報高級職稱資格考試前，須到基層醫療衛生機構服務至少